Velká rozhodnutí často brzdí strach, ne data. Úlohou CFO je tu emoci zkrotit, přepsat ji do čísel a ukázat vám bezpečnou cestu vpřed. Co se stane, když obavy pojmenujete, dáte jim hranice a přidáte plán B? I výměna ERP systému se z hrozby změní v řízený projekt.
Ve středně velké výrobní firmě bylo jasné, že zastaralé ERP musí pryč: retro rozhraní, žádná integrace s dodavateli, kybernetická rizika a excelové obcházky. Po měsících výběru padlo rozhodnutí pro nové řešení, CEO však s podpisem smlouvy stále váhal. Implementace za ≈ 500 000 USD v 18 měsících (licence, migrace, školení) vzbuzovala obavy ze zádrhelů a možných výpadků výroby. Starý systém sice sotva dýchal, ale jel. Každý další den odkladu komplikoval operativu a zvyšoval frustraci týmu.
Uklidněte emoce, pak se vrhněte na čísla
„Často nejde o problém čísel, ale o vnitřní nejistotu,“ říká Václav Nedvídek, zakladatel My Value Officer, a dodává: „Kolegyně a kolegové z našeho CFO týmu dokážou díky svým zkušenostem rozpoznat paralýzu strachem, zklidnit emoce a dovést firmu k bezpečnému rozhodnutí.“
Lidé se často rozhodují emocionálně, a poté až svá rozhodnutí obhajují logicky, což je realita, se kterou je dobré počítat. „Úkolem CFO je rozpoznat skutečný důvod váhání, uznat ho a teprve pak přejít k racionální části, třeba ke scénářové analýze.“
Přepište strach do tří scénářů
V praxi to tedy znamená nejdřív pracovat s emocí, a potom ji převést do tří scénářů: nejlepšího, nejpravděpodobnějšího a nejhoršího reálného. Zkusíme to na příkladu ERP.
Nejlepší scénář: ERP se nasadí hladce, efektivita vyskočí, tým si nový systém rychle osvojí. V číslech: 18 měsíců, ≈ 500 000 USD; rychlost procesů + 10–15 %, chyby – 60–80 %; payback 18–24 měsíců.
Nejpravděpodobnější scénář: migrace bolí a trvá déle, tým trochu remcá, ale výsledky přicházejí a firma jede dál. V číslech: ≈ 550 000 USD, 21 měsíců; přechodný propad produktivity – 5 % na 2–3 měsíce, školení ≈ 15 000 USD, plánovaný víkendový výpadek ≈ 10–20 000 USD; payback 24–30 měsíců.
Nejhorší realistický scénář: projekt se protáhne a prodraží, výroba se však nezastaví a dopad je zvládnutelný. V číslech: ≈ 650 000 USD, 24 měsíců; externí kapacity/školení ≈ 40–60 000 USD, 1denní omezený provoz ≈ 30–50 000 USD; payback 30–36 měsíců, projekt lze dokončit.
Když vedení vidí realistické rozmezí dopadů, spadne z něj napětí. A o to jde. „Jakmile strach přepíšete do čísel, ztratí sílu a dostanete jasný rámec pro racionální rozhodnutí,“ vysvětluje Nedvídek. Nejde o to emoce vymazat, ale dát jim velikost a hranice.
Nastavte pivot pointy: kdy změnit kurz a jak to udělat bezpečně
Řada majitelek a majitelů se bojí, že dělají nevratné rozhodnutí se značným rizikem. I velký krok se dá ale rozdělit na malé, bezpečné části.
U ERP projektu to může být:
- fázová implementace (nejdřív sklady, pak účetnictví a tak dále),
- milníkové platby a výkonnostní doložky ve smlouvě,
- rezervní fond na řešení problémů.
Každý potřebuje skvělý plán A, ale kvalitní CFO má připravený i plán B. Pivot pointy neboli body obratu dají projektu mantinely a nenechají stres převzít otěže.
Praktický rámec pro těžká rozhodnutí
- Všímejte si „zaseknutých“ témat. Pokud se totéž téma objevilo v agendě porady už třikrát a stále se nikam neposunulo, pravděpodobně nejde o nedostatek informací, ale o strach z průšvihu.
- Pojmenujte svou emoci nahlas. Krátce si řekněte, čeho se opravdu bojíte (ztráta kontroly, výpadek výroby, poškození reputace). Tím se uvolní prostor pro racionální část.
- Udělte si cvičení „tři scénáře“. Napište si nejlepší, nejpravděpodobnější a nejhorší realistický scénář (ne emoční). U nejhoršího pak dopočítejte konkrétní dopad v penězích a čase.
- Definujte si pivot pointy, ať víte, co jsou milníky, při kterých můžete projekt zrychlit, zpomalit nebo přesměrovat.
- Řešte to projektově a dejte úkolům vlastníky a termíny. (Kdo rozhodnutí připraví, kdy padne finální volba, jak bude probíhat kontrola rizik, komunikace týmu apod.).
- Rozhodněte se. I „nechat věci být“ je rozhodnutí. Udělejte ho ale vědomě a na základě čísel.
Jak dát obavám hranice a firmě směr
Když se velké rozhodnutí zasekne na strachu, nejsou finanční ředitelky a ředitelé jen „hlídači rozpočtu“. Jsou to strategičtí parťáci. Pojmenují obavu, zklidní emoce a přepíšou je do čísel a scénářů. Nastaví pivot pointy, připraví plán B a srozumitelný harmonogram. Díky tomu dostane nejistota jasné mantinely a vedení může jednat v klidu. Kvalitní CFO promění obavy v plán a plán v akci. S respektem k lidem a pevnou oporou v datech.
Tip: Máte i vy téma, které se vám na poradách vrací? Zkuste ho s námi probrat. Zarezervujte si 60minutovou online konzultaci zdarma a podíváme se na vaši situaci společně. Na finanční řízení nebudete sami.
,,Mojí vizí je pomáhat malým a středním firmám s řízením financí, pomáhat jim růst a být úspěšnými. Řídil jsem finance IKEMu jako její CFO a byl jsem ředitelem Nemocnice Sedlčany. Učil jsem Základy podnikání a Účetnictví na Vysoké Škole Ekonomické v Praze. Působil jsem na seniorních ekonomických pozicích ve skupinách ČSOB a PPF. Jako Auditor mám zkušenosti z konzultační společnosti Ernst & Young, kde jsem se podílel na auditu skupiny ČEZ. Mám vysoce podnikatelského ducha, a to přenáším i do své práce a práce pro naše klienty. Mým úkolem je nyní vytvořit tým seniorních lidí se stejnou vizí a jim takové prostředí, abychom dokázali pomoci co nejvíce našim klientům prosperovat a zářit. Zatím se nám to daří.“
