Podnikání nemusí být osamělý boj ani nepřetržitý tlak na výkon. Ve chvíli, kdy začnete číslům opravdu rozumět, povedete firmu s větším klidem a jistotou. S finančním manažerem a treasury specialistou Michalem Borovkou jsme si povídali o tom, co má být majiteli firmy z reportingu jasné během pěti minut, proč je zdravá hrubá marže základ a jaký význam má dívat se na firmu optikou její hodnoty i tehdy, když ji neplánujete prodat. Podobná témata Michal otevírá i na workshopech My Value Officer. O tom všem teď budeme mluvit.
Jaký největší mýtus o řízení firmy přes čísla podle tebe stále přežívá v hlavách majitelů?
Největší mýtus ve firmách i v životě je přesvědčení, že něco nejde. Ve skutečnosti to není většinou o tom, že by to nešlo, ale spíše o motivaci, že není jasné, proč to dělat, k čemu to bude dobré… U řízení firmy přes čísla to platí dvojnásob. Majitelé často nevnímají přínos jednotlivých reportů, nevidí mezi nimi souvislosti a chybí jim odpověď na základní otázku: Co mi tohle vlastně přinese pro rozhodování?
Jak jim v praxi ukazuješ, že realita může vypadat jinak?
Nezačínáme tabulkami, ale výsledkem. Nejprve ukazujeme, jak má vypadat výstup, který bude mít pro majitele skutečnou hodnotu a který se vyplatí pravidelně sledovat. Vysvětlujeme, proč dává smysl pracovat s metrikami, jako je manažerská výsledovka, forecast, budget versus actuals nebo cashflow. Teprve pak se vracíme k základům — tedy ke kvalitě vstupních dat, bez nichž nemůže dobře fungovat žádný reporting a firma se nemůže správně rozhodovat.
Jak poznáš, že má firma dobře nastavený reporting?
Pokud firma pravidelně připravuje a aktualizuje finanční plán, porovnává budget se skutečnými výsledky a sleduje je v manažerské, nejen účetní podobě, je na dobré cestě. Je to signál, že management chápe souvislosti, které jsou pro řízení firmy přes čísla zásadní. Má-li firma dělat efektivní a skutečně důležitá rozhodnutí, potřebuje vedle plánu také dobře rozumět struktuře tržeb, musí sledovat, jak se v čase proměňuje, a vědět, jaké jsou její klíčové hybatele — ať už jde o konkurenci, bariéry vstupu na trh nebo další zásadní vlivy. Když se majitel podívá na report, měl by z něj velmi rychle poznat, jaký firma udělá výsledek na konci roku, co pro ni bude znamenat, když plán nevyjde, a jestli má kam sáhnout, pokud se jí přestane dařit.
Kde firmám nejčastěji utíká marže, aniž by si toho všimly?
Nejčastěji v režijních nákladech. Právě tam se často „spláchne“ spousta výdajů, které vedení neumí rozumně přiřadit. Majitelé se někdy spokojí s tím, že hrubá marže vypadá dobře, a dál už neřeší, co se děje pod ní. Pokud nejsou režijní náklady nijak strukturované, tak je tam často spousta příležitostí, kde by se dalo ušetřit. Nejefektivnější je podívat se na poměr režijních nákladů k tržbám. Ten velmi rychle ukáže, kolik režie ukrajuje z tržeb. A pokud je to číslo vysoké i v absolutní hodnotě, měl by management náklady rozpadnout do menších skupin a hledat, kde peníze odtékají neefektivně.
Kdybys měl navrhnout jednoduchý týdenní rituál řízení cash, který zabere půl hodiny, co by v něm rozhodně nemělo chybět?
Úplný základ je jednou týdně si v klidu projít, kolik je skutečně na účtech, co přišlo a odešlo na fakturách, jak firma pracuje s půjčkami a co ji čeká v nejbližších dnech na straně příjmů i výdajů. Právě tohle je minimum, díky němuž má majitel rychlý a realistický přehled o tom, co se s penězi ve firmě právě teď děje. Pokud má být tenhle rituál opravdu užitečný, neměly by se očekávané příjmy a výdaje odhadovat jen pocitově. Měly by vycházet z finančního plánu na daný měsíc, který se podle skutečného vývoje cashflow průběžně zpřesňuje.
Které procesy v řízení cashflow a working capitalu považuješ u malých a středních firem za úplně klíčové? A jak je nastavit, aby fungovaly i bez každodenní kontroly majitele a dalo se s nimi začít třeba už příští týden?
Jak říkal pan Zedníček v Básnících: „Levně nakupovat, draze prodávat a pozdě platit faktury.“ S nadsázkou je v té větě vlastně skoro všechno. První zásadní věc je držet zdravou hrubou marži, která bezpečně pokryje i všechny náklady pod ní, to dává dobrý základ pro vyšší nominální hodnotu pohledávek, než závazků. Druhá je uhlídat čas — tedy jak rychle firma inkasuje, jak dlouho jí leží peníze v zásobách, kdy naopak odcházejí peníze dodavatelům a přichází od odběratelů.
V praxi to znamená pravidelně sledovat dobu obratu zásob, pohledávek a závazků a zároveň si hlídat, aby firma nešla do obchodů s marží, která jí ve výsledku nedá žádný prostor. Důležité také je, aby splatnost přijatých faktur nepředbíhala splatnost těch vydaných.
Co z oceňování podniků může majiteli pomoct i tehdy, když firmu vůbec neprodává? A které rozhodnutí — investice, nový produkt, nábor nebo akvizice — se dělá výrazně lépe, když se na něj podíváš optikou hodnoty firmy?
Určitě stojí za zmínku několik myšlenek z oceňování podniků, které mohou firmám pomoct k prosperitě a potenciálnímu růstu. Především tehdy, když se na svou firmu dokážou podívat optikou investora, tedy s nadhledem a objektivně. A to bývá často těžké, zvlášť když je majitel ponořený do každodenního dění a firmu navíc sám vybudoval.
Na co se tedy vyplatí podívat jako první?
Majitelům může být velmi užitečná kapitola z oceňování týkající se struktury trhu, na němž firma působí. Z pohledu oceňování jde v zásadě o to vyhodnotit, zda je daný trh atraktivní a má potenciál růstu, jaký má firma tržní podíl, jak silná je konkurence a jaké existují bariéry vstupu pro nové hráče. Od trhu má pak smysl přejít k samotné firmě a podívat se na její produkty i na produkty konkurence. Právě tady se dá dobře identifikovat, které produkty jsou dnes „dojné krávy“ a které mají potenciál stát se „hvězdami“ daného segmentu.
V oceňování se pak používá i výpočet WACC, tedy průměrných vážených nákladů na kapitál. Ten nabízí poměrně střízlivý pohled na cizí kapitál, který do určité míry nemusí být přítěží, ale naopak výhodou. Co naopak majitelé často opomíjejí, jsou náklady na vlastní kapitál, které do výpočtu rovněž vstupují. Z pohledu oceňování je totiž vlastní kapitál dražší než cizí, mimo jiné proto, že pokud firma zkrachuje, vlastníci dostanou své peníze až jako poslední — nejdřív se uspokojují věřitelé.
Jedna ze zásadních kapitol oceňování podniků se věnuje také plánování budoucího vývoje, a to minimálně na pět let, ideálně však na sedm až deset. Samozřejmě je to do určité míry nepřesné, ale podle mě se už jen tohle cvičení vyplatí. Donutí vás zamyslet se nad tím, kam vlastně chcete firmu během pěti až deseti let dovést.
Co ti do práce CFO přineslo studium politologie?
Určitě nadhled. Role CFO je přirozeně hodně soustředěná na plánování a finance jedné konkrétní firmy, takže snadno svádí k určitému tunelovému vidění. Politologie mě naopak naučila dívat se na věci v širších souvislostech, propojovat je a opírat se o data. Když pro nějaký názor nemáte důkazy, je to pořád jen domněnka — a ta může, ale nemusí být správná.
Máš nějakou zásadu nebo návyk pro lepší work–life balance, který ti pomáhá udržet si nadhled a klid i v náročných obdobích? Co konkrétně děláš?
Začal jsem pravidelně cvičit, snažím se spát kolem sedmi hodin a vstávat mezi šestou a půl sedmou. Hodně mi to pomáhá, protože většinu práce stihnu do oběda a odpoledne pak mám prostor i na rodinu.
Jak si dobíjíš baterky, když potřebuješ vypnout od práce?
Chodím jednou týdně do sauny a snažím se alespoň jednou za měsíc zajít na masáž. To je pro mě nejlepší způsob, jak opravdu vypnout.
Tip: Náš tým externích CFO je opravdu pestrý, právě proto se nám vždy daří najít pro klienty ten správný fit.
Michal a další naši CFO jsou tu pro vás
Máte pocit, že by vaše firma potřebovala mít v číslech víc jasno? Pokud jste se v některé z Michalových odpovědí poznali, je možná právě teď ten správný čas udělat si ve financích přehled. Ozvěte se nám a společně zjistíme, co může vaší firmě nejvíc pomoct právě teď. Na finanční řízení nebudete sami.
