Třídílná minisérie o finančním řízení ve stavebnictví
- Zisk máte, peníze ne. Proč stavební firmě zádržné, splatnosti a subdodavatelé komplikují cashflow
- Zakázka vydělává. Opravdu? Jak řídit ziskovost stavební zakázky, marži a vícepráce (tento článek)
- Zakázka snů, nebo finanční past? Jak může velký projekt ohrozit zdravou stavební firmu
Materiál plus práce rovná se náklady. Fakturace mínus náklady rovná se zisk a hotovo? Bohužel ne. Právě takhle jednoduché počítání je podle zkušeností CFO experta Pavla Šlechty jedním z důvodů, proč řada stavebních firem ve skutečnosti neví, kolik na konkrétní zakázce vydělala. A někdy to neví ani poté, co předala hotovou práci.
O skutečné ziskovosti stavební zakázky se totiž rozhoduje mnohem dřív než při konečné fakturaci: už během kalkulace, ve smlouvě a následně při průběžném porovnávání plánu se skutečností. Pokud jste ještě nečetli první díl série o zádržném, splatnostech a subdodavatelích, začněte tady: Zisk máte, peníze ne. Proč stavební firmě zádržné, splatnosti a subdodavatelé komplikují cashflow.
Jak poznat, jestli je stavební zakázka opravdu zisková?
Pavel Šlechta má na tuto otázku poměrně nekompromisní odpověď: „Z mých zkušeností to většina firem poznat neumí.“ Problémem jsou náklady, o kterých vedení firmy ví, ale nedokáže je přesně přiřadit ke konkrétní zakázce, často se proto počítá hlavně materiál, práce a fakturace. Jenže zakázka spotřebovává mnohem víc. Je tu obchod, který ji získal. Režie firmy. Čas vedení. Riziko reklamací. Pravděpodobnost, že některé pohledávky nebudou uhrazeny. A také odchylky, které téměř nevyhnutelně vzniknou během samotné realizace.
Ne všechny náklady lze přiřadit dokonale, to ale neznamená, že je máme ignorovat.
- Část režie lze například alokovat procentem.
- U reklamací a nedobytných pohledávek lze pracovat s historickou zkušeností a scénáři.
Podle Pavla Šlechty nejde o to najít jedinou matematicky „správnou“ metodu, ale počítat s těmito náklady od začátku.
Při naceňování zakázky buďte trochu pesimisté
Ve stavebnictví se vyplatí počítat raději s horší variantou než doufat v tu nejlepší. Právě při kalkulaci zakázky totiž může zdravý pesimismus zachránit marži. „Při plánování a naceňování zakázky je třeba být pesimista,“ říká Pavel. Není potřeba do ceny nacpat všechny myslitelné katastrofy a vyskočit s nabídkou dvojnásobně nad trh. Stačí mít připravené scénáře a vědět, co udělá s marží zdražení materiálu, delší realizace, reklamace nebo pozdní platba zákazníka.
Pokud pak konkurence nabízí srovnatelnou práci výrazně levněji, je samozřejmě nutné reagovat. Ta reakce nemá být: „Rizika škrtneme a snad to vyjde.“
Položte si těchto 5 otázek:
- Která rizika jsme ochotni přijmout?
- Co dokážeme smluvně ošetřit?
- Kde máme rezervu?
- Kde můžeme pracovat efektivněji?
- A pod jakou cenu už zakázka přestává dávat smysl?
To je cenová strategie, ne závod o nejnižší nabídku.
Zakázku nevyhodnocujte po dokončení, to už jen pitváte minulost
Chcete-li poznat, že se ekonomika zakázky začíná zhoršovat, potřebujete dvě věci: plán a skutečnost. A musíte je porovnávat průběžně. Jako jednoduchý příklad uvádí Pavel Šlechta stavbu rodinného domu.
Zakázka se rozdělí na etapy: základová deska, hrubá stavba, střecha, interiér, dlažba, terénní úpravy. A po každé fázi přijde kontrola. Kolik materiálu jsme skutečně spotřebovali? Kolik nás stál? Kolik hodin práce bylo v plánu a kolik jich bylo potřeba? Vznikly práce navíc? Je možné etapu vyfakturovat? Odpovídá skutečná marže tomu, co jsme očekávali?
Pak dokončíte základovou desku, vyhodnotíte ji a vyfakturujete. Stejně postupujete u hrubé stavby a dalších etap. Díky tomu nečekáte několik měsíců, abyste zjistili, že zakázka od prvních týdnů prodělává.
„Jedna z nejdražších vět ve stavebnictví může znít: Vyhodnotíme to, až bude hotovo.“
Pavel Šlechta, externí CFO My Value Officer
První záloha nepřišla? Ještě nic neobjednávejte
Některé varovné signály nevyžadují žádný sofistikovaný reporting. Pokud zákazník neuhradí už první dohodnutou zálohovou fakturu, Pavel Šlechta doporučuje velmi jasný postup: nepouštět se do objednávání materiálu. Dává to smysl. Jestliže má protistrana platební problém ještě před startem projektu, proč byste měli začít financovat její stavbu ze svého? Zálohová faktura tak není jen zdroj peněz, ale i první test platební morálky.
Polystyrén za 100 korun v kalkulaci, za 200 korun v reálu
Další červená kontrolka se rozsvítí ve chvíli, kdy se začnou zásadně měnit vstupní ceny. Zákazník má ve své kalkulaci materiál za určitou cenu, ale než přijde čas objednávky, trh je jinde. Co teď? Nejhorší variantou je problém několik měsíců ignorovat a na konci ho schovat do položky „Vícepráce“.
Pavel Šlechta doporučuje opačný přístup: maximální transparentnost a včasnou komunikaci. Pokud se cena významně změnila, řešte situaci okamžitě. Ideálně už předem dobře nastavenou smlouvou. A funguje to i opačně. Když se podaří část projektu pořídit levněji, může firma úsporu alespoň částečně promítnout zákazníkovi. Třeba formou slevy. „Není to jen milé gesto, budujete tím mnohem lepší vyjednávací pozici pro okamžik, kdy se nějaká jiná položka naopak zásadně prodraží,“ dodává Šlechta.
Vícepráce nejsou kasička na problémy
Vícepráce a změnové listy bývají jedním z míst, kde se původně pěkná marže velmi rychle rozpustí. Základním pravidlem je podle Pavla Šlechty komunikace a férovost: „Pokud při kalkulaci počítáte s cihlou za 200 korun, ale reálně ji pořídíte za polovinu a veškerou výhodu si necháte, těžko lze očekávat velké pochopení ve chvíli, kdy za několik týdnů přijdete s požadavkem na desítky tisíc navíc kvůli jinému zdraženému materiálu.“
Férovost samozřejmě není náhrada smlouvy. „Ne vždy se férový přístup zrcadlí na druhé straně,“ upozorňuje externí CFO a doporučuje nebát se na začátku projektu investovat do kvalitního právního nastavení smlouvy. Několik tisíc nebo desítek tisíc korun za konzultaci může podle něj zabránit ztrátám ve statisících.
Smlouva přitom nemá řešit jen „co stavíme a za kolik“. Potřebujete mít jasno také v mechanismu změn, víceprací a situací, kdy se zásadně mění předpoklady původní kalkulace.
Ztrátová zakázka nemusí být katastrofa. Nevyhodnocená ano
Co když přes veškerou snahu projekt nakonec skončí v minusu? Stává se to. Problémem není samotná existence jedné ztrátové zakázky, ale to, když nikdo přesně neví, proč byla ztrátová.
„Je lepší mít jednu ztrátovou zakázku a vědět, kde ta ztráta vznikla, než na vyhodnocení rezignovat a doufat, že pokud by bylo něco špatně, tak by se to přeci nějak ukázalo,“ říká Šlechta. Právě ztrátový projekt může firmě poskytnout mimořádně cenná data. Zjistíte například, že systematicky podhodnocujete počet hodin. Že určité práce prodáváte s příliš malou rezervou. Že vám marži spotřebovávají reklamace. Že jeden typ zákazníků platí pravidelně pozdě. Nebo že obchod při nacenění vůbec nepočítá s částí režie. A příští nabídku už můžete postavit jinak.
Nejdražší chyba? Ta, kterou zopakujete
Jedna ztrátová zakázka firmu nemusí položit. Mnohem dražší je nevyhodnotit, proč prodělala, a stejnou chybu pak zopakovat u dalších projektů. Pavel Šlechta to shrnuje jednoduše: „Disciplína a zase jen disciplína.“
Kontrolovat marži znamená řídit zakázku, ne účetnictví
Dobré finanční řízení stavební zakázky probíhá od první poptávky přes kalkulaci, smlouvu a jednotlivé etapy realizace až po závěrečné vyhodnocení. Tabulka sestavená po dokončení projektu už jen popisuje, co se stalo.
Plánujete. Realizujete. Porovnáváte plán se skutečností. Vidíte odchylku? Zjišťujete příčinu a reagujete. Právě díky tomu lze špatný trend zachytit ve chvíli, kdy se s ním dá ještě něco dělat.
Ani perfektně zvládnutá zakázka ale nemusí znamenat bezpečí pro celou firmu. Co když je projekt tak velký, že začne ohrožovat její stabilitu? Tomu se věnuje třetí díl naší série: Zakázka snů, nebo finanční past? Jak může velký projekt ohrozit zdravou stavební firmu.
Víte přesně, které zakázky vám vydělávají?
V My Value Officer pomáháme firmám nastavit ekonomiku zakázek, reporting a plánování tak, aby bylo vidět, kde vzniká marže a kde mizí. Pojďme se podívat na čísla vaší firmy společně. Na finanční řízení nebudete sami.
