Třídílná minisérie o finančním řízení ve stavebnictví
- Zisk máte, peníze ne. Proč stavební firmě zádržné, splatnosti a subdodavatelé komplikují cashflow
- Zakázka vydělává. Opravdu? Jak řídit ziskovost stavební zakázky, marži a vícepráce
- Zakázka snů, nebo finanční past? Jak může velký projekt ohrozit zdravou stavební firmu (tento článek)
Firma má roční obrat 50 milionů korun a získá novou zakázku za 30 milionů. Otevírá se šampaňské? Možná. CFO by měl ale nejdřív otevřít cashflow dashboard.
Velká zakázka znamená zajištěnou práci na významnou část roku, lepší využití lidí i techniky a možnost efektivněji pokrýt fixní náklady. Současně ale koncentruje obrovské množství rizika do jediného projektu. A proto může podle CFO experta Pavla Šlechty finančně ohrozit i firmu, která byla do té doby úplně zdravá.
První dva díly této série jsme věnovali cashflow, zádržnému a splatnostem a skutečné ziskovosti stavební zakázky. Teď se podíváme o úroveň výš: na zakázku, která může změnit ekonomiku celé firmy.
Může jedna velká zakázka položit zdravou firmu?
„Nejen že může, ale často ji skutečně ohrozí,“ říká Pavel Šlechta. Představte si firmu s obratem 50 milionů korun, která byla zvyklá během roku realizovat deset menších projektů. Najednou získá jednu zakázku za 30 milionů. To není pouze „větší zakázka“. Je to úplně jiná koncentrace zákaznického, smluvního, provozního i finančního rizika. A často také partner s úplně jinou vyjednávací silou.
Pavel Šlechta to popisuje velmi názorně: něco jiného je jednat s rodinou, které stavíte rodinný dům, a něco jiného s manažerem velké společnosti, který má tvrdě nastavená KPI a pro kterého jste jedním z mnoha dodavatelů. U velkého zákazníka můžete očekávat větší tlak na cenu, nižší marži a smluvní podmínky připravené především v jeho prospěch. Spoléhat se, že „když něco nastane, nějak se domluvíme“, proto může být velmi drahá strategie.
Čím větší podíl zakázky na obratu, tím méně prostoru na chybu
Velká zakázka má jednu zásadní vlastnost: pokud se něco pokazí, pokazí se to ve velkých číslech.
- U projektu za dva miliony může pětiprocentní odchylka bolet.
- U projektu za 30 milionů už může výrazně změnit hospodaření celé firmy.
Proto Pavel Šlechta upozorňuje na riziko situace, kdy jeden projekt tvoří příliš významný podíl ročního obratu. Výsledek má asymetrickou logiku: možnost mimořádně vysokého zisku bývá omezená tlakem velkého zákazníka na cenu, ale prostor pro mimořádnou ztrátu zůstává velmi reálný. Jinými slovy: nahoru vás smlouva často nepustí, ale dolů můžete spadnout dost hluboko.
Marže 3 %? Tady už by měl zvonit alarm
Velká zakázka vypadá lákavě zejména absolutní částkou, jenže firma by se měla podívat především na procenta. Pavel Šlechta přidává velmi důrazné varování: „Pokud už v době kalkulace vidím, že marže na zakázce je 3 %, mohu se na 99 % spolehnout na to, že skončím v mínusu.“ Těch 99 % berme jako zkušenost CFO z praxe, ne jako statistickou studii. Pointa je ale zásadní: pokud má projekt minimální rezervu už před zahájením, realita ji pravděpodobně ještě zmenší.
Jestliže jste na minulých projektech běžně dosahovali například osmiprocentní marže a u nového velkého projektu přijmete tři procenta, víte přesně, kolik vás „velikost“ zakázky stojí. Navíc přichází náklad, který ve výsledovce nemusí být na první pohled vidět: ušlá příležitost. Lidé, technika a kapacita vedení jsou obsazené jedním projektem. Firma tak může odmítat jiné zakázky, na kterých by vydělala více.
Argument „na prvním velkém projektu nic nevyděláme, ale otevře nám dveře k dalším“ je proto podle Pavla nebezpečný. Další velký zákazník totiž velmi pravděpodobně opět nebude chtít financovat vaši marži.
Pokud do velké zakázky jdete, plánování potřebuje 110 %
Některé velké projekty přesto smysl dávají. Firma má na dlouho zajištěnou práci. Místo komunikace s deseti zákazníky řeší jednoho. Dokáže efektivněji alokovat kapacity a stabilně hradit fixní náklady. Jestli se rozhodnete takovou příležitost vzít, Pavel Šlechta doporučuje dát přípravě 110 % obvyklého úsilí.
Detailní rozpočet není bonus. Je základ. Stejně jako rezerva na neočekávané situace a dobře promyšlené vícepráce. Náš externí CFO doporučuje vytvořit si při jejich ocenění dostatečný prostor pro budoucí vyjednávání. Velký zákazník totiž pravděpodobně nebude první navrženou cenu automaticky akceptovat. Co podceníte při plánování a přípravě nabídky, to budete během realizace jen velmi těžko dohánět.
Velká zakázka potřebuje víc než dobrou marži
U velké zakázky může být velmi dobrá marže, a přesto mimořádně náročné financování. Materiál zaplatíte dříve. Subdodavatelé mají své splatnosti. Lidé dostávají mzdu každý měsíc. Zákazník může platit po etapách. Část fakturace zůstane v zádržném. Přesně proto potřebujete cashflow forecast, ale ne jako jednu tabulku s neurčitým výhledem „někam tam dopředu“. Pavel Šlechta ve své praxi pracuje se dvěma úrovněmi: operativním cashflow plánem a high-level cashflow plánem.
Operativní cashflow: co se bude dít s účtem v nejbližších měsících?
Operativní plán pracuje s konkrétními očekávanými toky peněz. Patří sem úhrady vydaných i přijatých faktur, mzdy a související odvody, daně, úroky a splátky jistiny úvěrů či plánované investice. Horizont záleží na typu firmy a zakázek.
Možná jste slyšeli o populárním 13týdenním cashflow forecastu. Třináct týdnů, tedy přibližně tři měsíce, podle Pavla není špatné období. Odmítá ale představu, že právě toto číslo musí být univerzálním receptem pro každou firmu.
Firma, která realizuje krátká zateplení, potřebuje jiný horizont než firma stavějící několik let rozsáhlou infrastrukturu. Podstatnější než magické číslo 13 jsou pravidelnost a aktualizace. Operativní plán má být dynamický. Každý týden se posune o další týden dopředu. A firma zároveň vyhodnotí, kde se minulý odhad odchýlil od reality. Díky tomu může své další odhady průběžně zpřesňovat a plán stavět na reálném vývoji, ne na původních předpokladech.
High-level cashflow: neřeší příští úterý, ale výplaty za půl roku
Druhá úroveň má jiný účel. High-level cashflow nepracuje primárně s jednotlivou fakturou konkrétního subdodavatele. Vychází z plánované výsledovky, tržeb, průměrného cashového cyklu, plánovaných náborů, úprav mezd a investic. Cílem není přesně odhadnout, kolik korun bude na účtu za pět měsíců, ale vidět trend. Třeba že tržby krásně rostou, ale kvůli nastavení splatností a rychlosti růstu bude firmě za několik měsíců chybět hotovost.
Pavel Šlechta to shrnuje velmi přesně: „Tragédií není, když v lednu zjistím, že podle plánu nebudu mít v červnu na výplaty. Tragédie to bude v momentě, kdy to zjistím na konci května a překvapí mě to.“
Pokud problém vidíte v lednu, máte několik měsíců na řešení:
- Můžete změnit harmonogram investic.
- Vyjednat jiné podmínky se zákazníkem nebo dodavateli.
- Připravit rezervu.
- Nebo včas jednat s bankou o provozním financování.
Na konci května už je výběr možností výrazně menší.
Forecast nemá věštit budoucnost
Jeho úkolem není trefit stav bankovního účtu na korunu. Má vám dát dostatečný předstih, abyste stihli jednat, než se z rizika stane problém.
Jakých pět podkladů chce CFO vidět jako první?
Když Pavel Šlechta přichází do stavební firmy, nestačí mu podívat se na zůstatek na účtu. Potřebuje vidět, jak firma funguje jako celek a jestli má čísla, podle nichž se dá skutečně řídit.
Tohle je pět základních podkladů, které byste měli mít po ruce i vy:
- Účetní deník – rychle z něj získáte rozvahu, výsledovku i cashflow po měsících, uvidíte sezónnost a získáte přehled o zákaznících i dodavatelích.
- Finanční plán – ukáže, kam firma směřuje, s jakými čísly počítá a co považuje za klíčové. Pokud chybí, je těžké poznat, jestli se skutečný vývoj ubírá správným směrem.
- Plán investic – ve stavebnictví zásadní věc. Stroje a technika dokážou cashflow výrazně zatížit, proto potřebujete vědět, co firma zvládne z vlastních zdrojů a kde už dává smysl bankovní financování.
- Kniha pohledávek a závazků – ukáže, kdo platí pozdě, kdo naopak drží slovo a kde máte prostor vyjednávat lepší podmínky.
- Přehled plánovaných zakázek – bez něj může být i krásný finanční plán jen přáním. Pokud plán počítá s růstem o 30 %, ale firma nemá nic zasmluvněno, čísla stojí na vodě.
Největší chyba? Zaměnit ziskovou firmu za finančně stabilní
Když Pavel Šlechta shrnuje nejčastější chyby stavebních firem při finančním řízení, jmenuje tři věci: nedostatečnou finanční gramotnost, absenci plánování a nekriticky velké ego.
Právě poslední dva body se u velkých projektů velmi snadno potkávají. Nablýskaná zakázka vypadá jako důkaz úspěchu. Firma roste. Na stavbě je vidět. Obrat vystřelí. Ale velikost kontraktu není sama o sobě známkou zdraví firmy. Stěžejní je, zda má projekt odpovídající marži, firma jej dokáže financovat a případná komplikace ji existenčně neohrozí.
Pavel Šlechta k tomu říká jednoduše: ve stavebnictví se „mít velké oči“ nevyplácí. Někdy firmu posune zakázka, kterou získáte. Jindy ji naopak ochrání ta, kterou včas odmítnete.
Růst ano. Ale jen takový, který firma unese
Finanční řízení růst nebrzdí. Naopak. Když znáte marži, cashflow, budoucí potřebu peněz a kapacitu firmy, můžete růst odvážněji, protože víte, kde jsou vaše bezpečné hranice.
V My Value Officer pomáháme malým a středním firmám tyhle hranice najít, postavit finanční plán a přeložit čísla do konkrétních rozhodnutí. Chystáte velkou investici, nový projekt nebo rychlý růst? Podívejme se na čísla dřív, než podepíšete smlouvu. Na finanční řízení nebudete sami.
