Finanční plánování je v malých a středních firmách podceňovanou disciplínou.
Často o něm slýcháváme následující:
- Můj byznys je nepredikovatelný. Plánovat nemá smysl.
- Nahodím 20 % ke všem položkám a mám hotový plán.
- Nezanalyzuji si historická data. Střelím svůj plán načisto do Excelu.
- Naplánuji si jenom cash flow. Zisk je účetní nesmysl.
- Nedělám scénáře. Vždyť to nějak trefím do jedné verze plánu.
Všechny tyto názory a postupy se pokusíme v následujícím článku vyvrátit a ukázat vám, jak k finančnímu plánování přistoupit.
Úvodní obrázek nahoře dobře ilustruje obecný přístup k finančnímu řízení v malých a středních byznysech. Vidím dobře do zpětného zrcátka, ale pohled dopředu je jaksi rozmazaný. Pojďme to společně změnit!
Proč?
V roce 2025 bude finanční řízení pro podniky ještě důležitější, protože se očekává další turbulence na globálních trzích, změny v regulacích a zrychlující technologický pokrok.
1. Analýza historických dat
Pro kvalitní finanční plánování si potřebuji zanalyzovat svoje historická čísla a data týkající se mého byznysu a byznys modelu.
Měl bych znát základní metriky jako je obrat, zisk a hrubá marže, a to ideálně v detailu po zakázkách/produktech. Ve stejném detailu by pak mělo probíhat moje plánování. Je dobré si takto zanalyzovat 2–3 roky dozadu a znát rychlosti růstu jednotlivých metrik, protože od těchto čísel se odrazím při plánování na rok 2025. Doporučujeme tedy analyzovat zpětně roky 2022–2024 (dosud uzavřené období) a vzít v úvahu také sezónnost daného byznysu.
Nutností je dané roky „očistit“ o jednorázové výnosy nebo náklady nebo položky, které už „nefungují“ v současném byznys modelu. Příkladem může být jednorázový prodej aut, které nesouvisí s core byznys činností společnosti.
Dále je nutné si zpětně zanalyzovat a znát některé další byznysové souvislosti mého podnikání.
Jedná se o:
- Bod zvratu na různých úrovních objemu prodejů
- Jednotkovou ekonomiku
- LTV/CAC – přínos zákazníka versus náklady na jeho získání
- Historické sales metriky – jaké výnosy mi generoval obchod
Bod zvratu je bod, při kterém se celkové výnosy rovnají celkovým nákladům. Pro plánování je dobré vědět jakých výnosů a jakého objemu prodaných produktů musím dosáhnout, abych byl na „nule“ a také jakých objemů potřebuji dosahovat, abych dosáhnul na požadovanou výkonnost.
Jednotková ekonomika (Unit Economics) je koncept, který analyzuje, jaký zisk nebo ztrátu podnik dosahuje na jednotku prodaného produktu nebo služby. “Jednotkou” může být konkrétní produkt, služba, zákazník, transakce nebo jiný základní prvek podnikání.
Cílem jednotkové ekonomiky je pochopit, zda podnik funguje na základě udržitelného obchodního modelu, a to tím, že analyzuje příjem a náklady vztahující se na jednotlivou “jednotku”. Pro plánování je nutné pochopit historickou jednotkovou ekonomiku a na jejím základě postavit tu plánovanou na další rok.
Pomocí jednotkové ekonomiky lze snadno modelovat, jak různé scénáře ovlivní finanční výkonnost podniku. Pokud například podnik plánuje expanzi na nový trh, může na základě jednotkové ekonomiky simulovat, jaké příjmy a náklady může očekávat na základě historických dat.
Dalším důležitým bodem je analyzovat historickou výkonnost obchodu a marketingu. Tedy jak byli efektivní a jak přispívali ke generování výnosů.
U marketingu kromě analyzování celkových nákladů na marketing ku obratu je důležité v čase sledovat metriku LTV/CAC.
CAC – Customer Acquisition Cost mi říkají kolik stojí získání jednoho zákazníka. Zahrnuje marketingové, prodejní a další náklady spojené s akvizicí zákazníka.
LTV – Lifetime value je celkový příjem, který podnik získá od jednoho zákazníka během celé doby jeho vztahu s firmou.
LTV by mělo ideálně být 3x větší než náklady na získání zákazníka CAC nebo by se tato metrika v čase měla zvyšovat s ohledem na zaměření na větší efektivitu marketingu a obchodu. Pro plánování si s ohledem na zvýšení efektivity mohu tuto hodnotu plánovat o trochu lepší, než tomu bylo v historii (logicky se snažím být efektivnější a lepší).
Pokud v mém byznysu hraje důležitou roli obchod, pak bych měl sledovat jeho historickou efektivitu a jaké počty aktivit (mailů, hovorů schůzek) a jaké konverze do reálných obchodů mi pomáhaly dosahovat historických výnosů. To bude zásadní pro plánování jak obchodního rozpočtu, tak výnosů společnosti.
Historická výkonnost a byznys model by měl být odrazovým můstkem pro plánování na další rok. Mohu plánovat lepší efektivitu, vyšší maržovost mých produktů nebo efektivnější marketing, ale vždy bych pro to měl mít jasné zdůvodnění a tuto vyšší efektivitu v budoucnu dobře sledovat a vyhodnocovat.
2. Tržní podmínky
Pro úspěšné finanční plánování je zásadní brát v úvahu nejen vnitřní finanční ukazatele podniku, ale i vnější vlivy, jako jsou makroekonomické podmínky, situace na trhu a aktivita konkurence. Sledování těchto faktorů umožňuje podnikům včas reagovat, přizpůsobit své finanční strategie a zůstat konkurenceschopní na trhu.
Makroekonomické faktory, jako jsou inflace, úrokové sazby, ekonomický růst a nezaměstnanost, mají zásadní vliv na finanční plánování podniku. Například vysoká inflace zvyšuje náklady na suroviny a mzdy, zatímco vyšší úrokové sazby zvyšují náklady na financování, což ovlivňuje hotovostní toky a investiční plány. Ekonomické výkyvy a změny v měnové politice mohou ovlivnit spotřebitelskou poptávku, což znamená, že podniky musí flexibilně reagovat a přizpůsobovat své finanční plány aktuálním podmínkám.
Každé odvětví má svá specifika, odlišné cykly poptávky, sezónní výkyvy a unikátní dynamiku konkurence. Pro finanční plánování je důležité sledovat tržní trendy a predikce, které mohou naznačovat růst nebo pokles poptávky. Průmyslové trendy, jako je digitalizace nebo automatizace, mohou ovlivnit náklady, přístup k zákazníkům nebo celkovou ziskovost.
Konkurence ovlivňuje cenovou politiku, zákaznickou akvizici a udržení klientů. Sledujete-li aktivity konkurence, můžete lépe odhadovat, jaké kroky podniknout v oblasti cen, marketingu a investic do inovací.
Inovace je pro finanční plánování kritická, protože nové produkty, technologie nebo obchodní modely mohou přinést nové příležitosti i změnit dynamiku trhu. Firmy, které inovují, často získávají konkurenční výhodu, zatímco ty, které inovace ignorují, mohou čelit poklesu tržního podílu.
V neposlední řadě je potřeba si stanovit velikost a potenciál svého trhu a zhodnotit reálné možnosti růstu společnosti.
3. Strategie pro rok 2025
Pokud máme zanalyzovaná historická finanční data, víme dobře jak společnost fungovala v minulosti a známe aktuální situaci na trhu a v odvětví, tak je potřeba si stanovit vlastní strategii na rok 2025.
Důležité je stanovit si konkrétní obchodní a marketingovou strategii, navázat na historické strategie a výsledky a být v budoucích odhadech přínosu marketingu a obchodu konzervativní.
Pokud společnost dělá zásadní změny v těchto strategií měla by být opatrná v plánování dodatečných výnosů vycházejících z těchto změn.
Plánování marketingových a obchodních nákladů má přímou souvislost s plánováním výnosů a tyto 3 položky finančního plánu tak většinou plánujeme ve vzájemné provázanosti.
Další strategie se týká konkrétních projektů a investic na rok 2025, které mohou mít číselně efekt v různých částech výsledovky. Například automatizace výroby se projeví ve snížení přímých nákladů a ve zlepšení hrubé marže společnosti.
Na tyto projekty a investice související se strategií na rok 2025 musí společnost vynaložit náklady a jejich návratnost je dobré v rámci plánování propočítat a zařadit do finančního plánu.
Principem této části finančního plánování je zařadit do plánu věci, které se nedají vyčíst z historie společnosti a budou pro společnost v dalším roce nové.
4. Struktura finančního plánu
Finanční plán by měl být plánovaný ve struktuře takzvané manažerské výsledovky, nikoliv statutárních účetních výkazů.
Tato forma může vypadat například takto:
Je důležité mít v plánu oddělené variabilní náklady jako jsou přímé mzdy nebo materiál použitý při výrobě nebo poskytnutí služby zákazníkovi. Dobře pak mohu spočítat hrubou marži podniku, která je výsledkem odečtení přímých nákladů od výnosů.
Zvlášť by pak společnost měla sledovat náklady na marketing a obchod, a nakonec režijní náklady.
Pro tento způsob plánování mohu tedy plánovat náklady na jednotlivé zaměstnance dohromady na jednom listu Excelu, ale funkčně si je musím rozdělit na jednotlivá střediska jako je výroba, marketing, obchod, management.
V rámci takové struktury jsem pak schopen s jednotlivými položkami dobře pracovat a sledovat jejich výši a poměřovat ji například k celkové výši výnosů.
Plánování výnosů je důležité provádět po detailu jednotlivých produktů, zakázek nebo alespoň po ucelených byznysových lajnách s ohledem na sezónnost a plánované náklady na marketing a obchod. Tedy těžko mohu plánovat nárůsty výnosů o např. o 20-30 %, pokud to neodpovídá zvýšeným nákladům na obchod a marketing nebo efektivnější obchodní a marketingové strategii.
Pokud k plánovaným prodejům dosadím plánované ceny na rok 2025, tak mi vznikne detail parametrů nutných pro naplánování výnosů.
Poslední položkou, o které jsme se nezmínili jsou režijní náklady, které bych měl plánovat podle významnosti v poslední části výsledovky. Jedná se o všechny „zbytkové“ náklady, mimo náklady přímé a náklady na obchod a marketing.
V rámci finančního plánování je důležité plánovat v detailu na jednotlivé měsíce.
5. Co vše bych měl finančně plánovat?
Naplánovat jenom výsledovku nestačí. Alespoň v nějakém rozumném detailu bych si měl naplánovat i očekávaný vývoj rozvahy a jejích položek jako jsou pohledávky, zásoby a závazky.
Co je kruciální si dobře naplánovat i cash flow, které není vždy 1:1 s finančním plánem. Důležitým výsledkem cash flow plánování by mělo být odhalení, zda mi stačí nebo nestačí cash flow na zafinancování mých aktivit. I zdánlivě zisková společnost, která ale inkasuje svoje tržby s menším či větším zpožděním musí řešit financování svých aktivit, které může být složitější právě v obdobích růstu.
Výsledkem plánování na rok 2025 by tak mělo být ujištění se, že mi cash flow na moje aktivity stačí/nestačí a případně jak budu financovat jeho nedostatek a zda jsem na takové financování připraven a předjednat si ho dopředu.
Bankovní úvěry, venture kapitál, nebo dokonce crowdfunding mohou být vhodnými cestami financování pro malé a střední podniky.
V této oblasti je důležité pečlivě vyhodnotit své možnosti a porovnat náklady na kapitál s očekávanými výnosy, aby byly vaše investice smysluplné a přispěly k dlouhodobé udržitelnosti podnikání.
6. Pravidelné revize finančních plánů a scénářová analýza
Vzhledem k dynamice trhů a rychlým změnám v ekonomickém prostředí je důležité provádět pravidelné revize a to formou tzv. forecastování. Tedy neměli byste zasahovat do již připravovaného finančního plánu, ale v průběhu roku pravidelně zpřesňovat výhled na další měsíce formou forecastů.
Měsíční nebo čtvrtletní forecasty vám umožní přizpůsobit se novým podmínkám a upravit strategii v případě potřeby.
Na základě aktualizovaných forecastů je nutné si potvrzovat jednotlivá podnikatelská rozhodnutí, která byla historicky zakomponována do strategie a finančního plánu na rok 2025. Jednou z největších podnikatelských chyb je exekuce roční strategie bez znalosti aktualizovaného forecastu.
Scénářová analýza je další efektivní metodou, jak se připravit na neočekávané situace. Vytvořte několik scénářů – optimistický, realistický a pesimistický – a analyzujte, jak by vaše firma reagovala na různé ekonomické podmínky. To vám pomůže být připraveni na různé situace a zajistit stabilitu i v případě negativního vývoje.
Je dobré si v rámci namodelovaných negativních scénářů rovnou připravit souhrny nutných kroků, které vám pomohou se rychle vyrovnat s negativní situací.
Závěr
Rok 2025 přináší mnoho výzev, ale také příležitostí pro malé a střední podniky. Klíčem k úspěchu je efektivní a flexibilní finanční plánování, které zohledňuje nejen současné potřeby, ale i budoucí trendy a výzvy. Díky jasně stanoveným cílům, pečlivé správě rizik a investicím do digitalizace mohou podniky vytvořit pevný základ pro dlouhodobý růst a udržitelnost.
Finanční plánování není jen o číslech, ale o strategii, která vám umožní prosperovat i v nejistých časech. Buďte připraveni na rok 2025 – plánujte dnes, abyste byli úspěšní zítra.
,,Mojí vizí je pomáhat malým a středním firmám s řízením financí, pomáhat jim růst a být úspěšnými. Řídil jsem finance IKEMu jako její CFO a byl jsem ředitelem Nemocnice Sedlčany. Učil jsem Základy podnikání a Účetnictví na Vysoké Škole Ekonomické v Praze. Působil jsem na seniorních ekonomických pozicích ve skupinách ČSOB a PPF. Jako Auditor mám zkušenosti z konzultační společnosti Ernst & Young, kde jsem se podílel na auditu skupiny ČEZ. Mám vysoce podnikatelského ducha, a to přenáším i do své práce a práce pro naše klienty. Mým úkolem je nyní vytvořit tým seniorních lidí se stejnou vizí a jim takové prostředí, abychom dokázali pomoci co nejvíce našim klientům prosperovat a zářit. Zatím se nám to daří.“