Co se stane s vašimi 50 000 Kč za zájezd? Učebnicový příklad firmy, na které je krásně vidět, že zisk a cashflow nejsou totéž: cestovní kancelář. Zaplatíte v lednu. Doplatíte v květnu. K moři odletíte v srpnu. Vaše peníze vstupují do finančního stroje, který musí nakoupit hotelové pokoje, naplnit letadla, uhlídat měnový kurz a zároveň ustát sezonní výkyvy, geopolitické otřesy i rozmary počasí.
Jsme uprostřed léta. Letiště jedou naplno, pláže se plní a tisíce Čechů právě míří za hranice. Čísla ukazují, že cestujeme opravdu hodně. V roce 2025 podnikli obyvatelé Česka starší 15 let 6,4 milionu delších soukromých cest do zahraničí, tedy cest na čtyři a více nocí. Meziročně jich přibylo 12,3 %.
Přestože si dnes hotel i letenku zvládne každý objednat během několika minut, cestovní kanceláře zůstávají pevnou součástí trhu. V roce 2025 si podle ČSÚ cestovní kancelář nebo agenturu zvolili Češi u 45 % delších soukromých cest do zahraničí. Jinými slovy: téměř každá druhá delší zahraniční cesta vede přes cestovku nebo agenturu. I v době Bookingu, Skyscanneru a rezervací na pár kliknutí mají pořád velmi silnou pozici.
Kam Češi nejraději míří?
- Itálie: 905 000 cest. V roce 2025 byla nejčastějším cílem delších zahraničních cest Čechů. A nebyl to jen těsný souboj o první místo – 905 tisíc cest představuje nejvyšší počet cest do jedné zahraniční země za posledních 15 let.
- Chorvatsko: 712 000 cest. Tradiční dovolenková stálice skončila druhá. Společně s Itálií na ni připadala celá čtvrtina všech delších zahraničních cest.
- Egypt: 570 000 cest a růst o 29,6 %. Třetí místo obsadil Egypt. Z oblíbených destinací navíc zaznamenal jeden z nejvýraznějších meziročních růstů, počet delších cest tam vyskočil téměř o třetinu.
Čísla vycházejí z dat ČSÚ za rok 2025
Proč kupujeme zájezdy, když si dovolenou zvládneme zařídit sami?
Není to jen o pohodlí. Cestovní kancelář totiž neprodává jen součet tří položek – hotelu, letenky a stravování, ale hlavně klid, že celá dovolená bude fungovat jako jeden celek. Čím méně rizika nese zákazník, tím víc ho na sebe bere cestovka.
„Z finančního pohledu je cestovka vlastně obchodník s rizikem. Klient si kupuje jistotu, ale někdo musí nést nejistotu spojenou s kapacitami, kurzem, sezonou nebo nenadálými událostmi. Cestovní kancelář je ten, kdo toto riziko převezme, nacení a odřídí,“ vysvětluje Daniel Svoboda, CEO My Value Officer.
Zatímco řešíte, abyste nezapomněli opalovací krém, v zákulisí vaší dovolené běží sofistikovaná finanční operace: zálohy, budoucí závazky, dopředu nakoupené kapacity, kurzové riziko i sezonní výkyvy. Finanční zákulisí přitom zůstává většině zákazníků úplně neviditelné.
Jak funguje cashflow cestovní kanceláře?
Představte si klasický letní zájezd. Klient ho koupí třeba v lednu a zaplatí zálohu, doplatek odešle několik týdnů před odletem a v létě odjíždí.
Pro cestovku je zásadní, že peníze přicházejí výrazně dřív, než se dovolená skutečně uskuteční. Samotný pohled na zůstatek firemního účtu proto nemusí ukazovat, jak na tom firma ve skutečnosti je. Na účtu může ležet vysoká částka, jenže velká část z ní už má svůj budoucí účel: zaplatit aerolinku, hotel, transfer, pojištění, provoz či případné refundace.
„Cestovka je krásný příklad firmy, ve které vysoký zůstatek na účtu nemusí znamenat, že má hodně volných peněz. Cash může vypadat skvěle, ale proti němu stojí závazky, které se projeví za několik měsíců,“ upozorňuje Daniel Svoboda, CEO My Value Officer.
Cestovky v číslech
- 45 % delších zahraničních cest Čechů v roce 2025 vedlo přes CK nebo agenturu.
- 7,6 noci trvala v roce 2025 průměrná delší zahraniční cesta.
- Zálohy přicházejí měsíce před samotnou dovolenou.
- Hrubá marže se u cestovek typicky pohybuje kolem 10–15 %.
- Čistý zisk může být jen v jednotkách procent ceny zájezdu.
First minute není jen sleva. Je to finanční nástroj
Znáte to: sleva 15 %. Dítě zdarma. Nejlepší cena sezony. Typické first minute nabídky vypadají jako čistý marketing, z pohledu CFO ale znamenají ještě něco jiného: je to nástroj pro řízení cashflow a poptávky.
Když totiž cestovní kancelář přesvědčí klienta, aby si červencovou dovolenou objednal už v lednu, získává několik výhod najednou:
- Má peníze s předstihem.
- Vidí dřív skutečnou poptávku.
- Zpřesňuje odhad, kolik kapacity prodá.
- Lépe se jí plánují další nákupy, marketing i financování.
Sleva tedy není zadarmo. Cestovka si za ni kupuje čas, likviditu a informovanost.
Proč může být zájezd od cestovky levnější než vlastní dovolená?
Na první pohled nedává smysl, aby mezi hotel, letadlo a zákazníka vstoupil další podnikatel, přidal svoji marži a výsledná cena byla pořád nižší. Jenže cestovka nenakupuje stejně jako vy. Jednotlivec potřebuje jeden pokoj na sedm nocí a dvě sedačky v letadle. Velký tour operátor může vyjednávat o stovkách pokojů, blocích kapacit nebo celých letech. Dodavateli výměnou za cenu nabízí něco velmi cenného: objem a předvídatelnost.
Hotel ví, že část kapacity bude obsazená. Aerolinka ví, že má prodané sedačky. Peníze může dostat dříve. Riziko prázdné kapacity se přesouvá z dodavatele na cestovku. A riziko má cenu.
Proto mohou být balíčky v některých destinacích — zejména tam, kam cestovky létají chartery — levnější než nákup jednotlivých služeb. Podle Asociace českých cestovních kanceláří a agentur mohou být u některých evropských destinací, v severní Africe nebo Turecku, balíčky s charterovou dopravou finančně výhodnější než samostatný nákup služeb. Cestovka získává lepší cenu proto, že na sebe ve velkém přebírá riziko spojené s kapacitou, poptávkou a sezonou.
Last minute: proč je někdy lepší prodat levně než vůbec?
Hotelový pokoj na noc z 31. července na 1. srpna má jednu nemilosrdnou vlastnost: ráno 1. srpna je jeho hodnota za předchozí noc nulová. Stejně je to se sedačkou v letadle po zavření dveří. Kapacitu nejde uskladnit a prodat později.
Pokud má cestovka kapacitu nakoupenou pevně, část nákladů je těsně před odletem už daná. Při rozhodování o slevě proto není klíčová katalogová cena. „Důležité je, zda další prodej přinese víc peněz, než kolik způsobí dodatečných nákladů, a zároveň nepoškodí prodeje za standardní cenu,“ vysvětluje Daniel Svoboda. „Proto může dávat smysl prodat poslední místa velmi levně. Deset tisíc je pořád víc než nula.“
Má to ale hranici. Pokud by zákazníci věděli, že stačí čekat do posledního týdne a cena výrazně klesne, část z nich by přestala kupovat first minute. Cestovka by tím přišla o peníze i předvídatelnost, které potřebuje před sezonou.
First minute a last minute proto fungují ve vzájemném kontextu – pomáhají řídit poptávku, kapacity i cashflow během celé sezony. V hospitality je čas neúprosný: nedá se skladovat.
Zaplatím 50 000 korun. Co se s nimi skutečně stane?
Na to Daniel Svoboda odpovídá: „U modelového padesátitisícového zájezdu může ekonomika vypadat například takto: necelá polovina připadne na letadlo, palivo a letištní poplatky, zhruba třetina na hotel a stravování. Další náklady představují transfery, delegát, pojištění nebo povinný příspěvek do garančního fondu. Pokud klient nakupuje přes agenturu, dalších 8 až 12 % může padnout na její provizi. Cestovní kanceláři tak zůstává hrubá marže kolem 10 až 15 %. Jenže z ní ještě platí zaměstnance, marketing, provoz i zajištění měnového kurzu. A čistý zisk z padesátitisícového zájezdu? Často jen 500 až 2 500 korun. Firma, přes kterou protečou miliardy, si tak ve výsledku nechává jen zlomek této částky. I proto po pádu cestovky často vzniká dojem, že ‚zmizely peníze klientů‘. Nezmizely. Průběžně financovaly závazky a provoz spojený se zájezdy, nebyly tedy jednoduše volnou hotovostí čekající na účtu.“
Zaostřeno na TUI
Jeden z největších hráčů evropského cestovního ruchu ukazuje velmi názorně, jak málo prostoru může v tomto byznysu zbývat mezi obrovskými tržbami a skutečným výsledkem. Ve finančním roce 2025 vykázala celá skupina tržby 24,2 miliardy eur a underlying EBIT 1,41 miliardy eur, při konstantních kurzech 1,46 miliardy. Jenže TUI není klasická cestovní kancelář – vedle prodeje zájezdů provozuje také vlastní hotely, leteckou dopravu nebo cruise byznys.
Pro samotnou ekonomiku cestovek je proto zajímavější segment Markets + Airline, který zahrnuje tour operátory a letecký byznys. Ten v roce 2025 utržil téměř 21 miliard eur, ale underlying EBIT dosáhl jen 199,9 milionu eur. Jinými slovy: z každých 100 eur tržeb zůstalo na této provozní úrovni méně než jedno euro. To ukazuje, jak málo prostoru v cestovním ruchu zbývá pro chyby. Firmou mohou protékat miliardy, ale o výsledku rozhodují relativně malé rozdíly v cenách, vytíženosti kapacit, kurzu nebo nákladech. Katalog přivede klienta, ale finanční řízení rozhodne, jestli na něm cestovka vydělá.
Co si z cestovky může odnést každá firma?
Pro vtip by se nabízelo říct, že katalog, ale to na mysli samozřejmě nemáme. Cestovní kanceláře názorně ukazují jednu z nejdůležitějších disciplín řízení firmy: zisk nestačí. Rozhoduje také to, kdy peníze přijdou, kdy odejdou a kolik z nich má firma skutečně k dispozici.
Tohle neplatí jen pro cestovky. Stejnou logiku řeší každý sezónní byznys, firmy pracující se zálohami i rychle rostoucí podniky. Nestačí vědět, jak firma vydělává dnes. Potřebujete vidět, kam její čísla směřují a jak na tom bude za několik měsíců. Přesně od toho je finanční řízení. A na to jsme tu my.
Chcete vědět, kde vám ve firmě vzniká skutečný zisk, a kde naopak mizí?
„Facility management je nudný jen do chvíle, než se podíváte do P&L neboli výsledovky. Protože tržby vám ukážou velikost, ale EBITDA vám ukáže kvalitu byznysu,“ připomíná zakladatel My Value Officer. Rok 2024 byl pro M2C silný, to ale neznamená, že růst marže je jednou provždy vyřešený. I technologická transformace, expanze a větší provoz totiž potřebují průběžné řízení. Jeden silný rok sám o sobě nestačí. Důležité je, jestli firma umí marži, náklady a cashflow držet pod kontrolou dlouhodobě.
Hospitality do větší hloubky? Pusťte si náš podcast
Jak se hospitality v Česku proměňuje, co dnes hosté očekávají a kam se celý obor posouvá? O tom jsme si povídali s Petrem Kotíkem, zakladatelem Amazing Places.
Rozebrali jsme český hospitality trh, jeho vývoj i to, co rozhoduje o úspěchu výjimečných ubytovacích míst. Je to ideální poslech třeba na pláž – až bezpečně využijete služeb některé z cestovních kanceláří, jejichž finanční zákulisí už teď znáte.
,,Mojí vizí je pomáhat malým a středním firmám s řízením financí, pomáhat jim růst a být úspěšnými. Řídil jsem finance IKEMu jako její CFO a byl jsem ředitelem Nemocnice Sedlčany. Učil jsem Základy podnikání a Účetnictví na Vysoké Škole Ekonomické v Praze. Působil jsem na seniorních ekonomických pozicích ve skupinách ČSOB a PPF. Jako Auditor mám zkušenosti z konzultační společnosti Ernst & Young, kde jsem se podílel na auditu skupiny ČEZ. Mám vysoce podnikatelského ducha, a to přenáším i do své práce a práce pro naše klienty. Mým úkolem je nyní vytvořit tým seniorních lidí se stejnou vizí a jim takové prostředí, abychom dokázali pomoci co nejvíce našim klientům prosperovat a zářit. Zatím se nám to daří.“
