Jak pracovat s finančním plánováním? (V křesle byznysu – rozhovor)

Dobrý den pane Nedvídku, vítejte V křesle byznysu. Budeme si povídat o číslech, protože ze své praxe zaznamenávám, že hodně podnikatelů stále podniká intuitivně a toliko můj krátký úvod.

Moje generace byla zvyklá počítat na kalkulačce, nové softwary jim nejsou až tak blízké. Na to mají své finanční ředitele, ekonomy, analytiky, pokud jsou to větší firmy. Ale co s menší či střední firmou, které stále ještě fungují tak trochu bez čísel, tak trochu podle intuice?

No asi bych byl sám proti sobě, kdybych řekl, že lze. Já si myslím, že ne. Já si myslím, že už dokonce velmi mladá začínající firma si může začít nastavovat finanční řízení. A ne vždy je potřeba finanční ředitel na plný úvazek, tam to nedává smysl. Většinou s čím se setkáváme my, že jednatel nebo jeden z jednatelů je zaměřený více na ty čísla. Stačí si ten byznys řídit nějakou tabulkou. Ať už to je finanční výhled, cashflow výhled, finanční plán, snažit se nějak komunikovat s paní účetní. Ale to, co my vidíme je, že to ne úplně stačí, ty informace nejsou úplně v té formě, kterou by to mělo mít a ta rozhodnutí na základě těchto čísel jsou pak špatná a do těch firem my většinou přicházíme.

Vidíte výhodu ve finančním interim manažerovi, který je tam dočasně, ono dočasně je těžko definovatelný pojem. Může to být měsíc, aby ty lidi něco naučil anebo dočasně může být taky několik let, protože není nikdo, kdo by to uchopil. Jak to vnímáte?

Já vidím u těch malých, středních firem takové dvojfáze. Ve chvíli, kdy my tam přijdeme, tak vidíme, v jaké fázi je to finanční řízení. V absolutní většině je tam právě externí finanční účetní, pár tabulek, které nikdo moc neaktualizuje, nikdo na ně nekouká, nikdo se podle nich neřídí. A ta první fáze se týká toho narovnání, toho finančního řízení, to znamená nastavení finančního plánu, příprava cashflow plánu na nějaké období, což většinou ty firmy z 90 % prostě nedělají.

Jednatelé, majitelé to žijí skutečně intuitivně a moc dopředu se nekoukají, když se koukají tak jen strategicky, ale že by koukali do těch čísel, to moc nedělají. Takže to je první věc, že si sedneme s majitelem, poznáme byznys, jdeme se podívat do výroby, případně do příslušného byznysu.

Děláme i službový byznys. Zeptáme se, kde ten podnikatel cítí konkurenční výhodu, jaká je jeho konkurence, byznysový stav, koukneme se na historická čísla, abychom pochopili, jak ta firma funguje. Začneme finančním plánem nebo s představením analýzy, jak si myslíme, že by ta firma měla vypadat.

To je první krok: nastavení finančního řízení, s tím souvisí pak nastavení pravidelného reportingu, když už mám ten finanční plán, tak bych si ho neměl úplně dát do šuplíku. Měl bych ho pravidelně využívat, a to v rámci měsíčního sezení, kdy si ho srovnávám s tím aktuálním výsledkem a sleduju, jestli jsem na té cestě. Nikdy se přesně netrefím, ale to není cílem toho plánu, ale pokud nejsem na té cestě, tak proč, kde je ta chyba a už jdu do toho detailu a už jdu vlastně do řízení businessu a do těch konkrétních rozhodnutí.

A tomu vlastně my říkáme to řízení firmy přes čísla, tohle to je ta první fáze nastavení. A tam, když my odejdeme, tak více méně i ten majitel sám, tady s tímhle s tím v uvozovkách balíčkem je schopný sám fungovat, a sám si ten business finančně řídit. My tam rádi jsme jako partneři dál a třeba jsme tam s ním dál jako ten interní finanční ředitel, manažer, jak to nazveme. Jsme na těch sezeních minimálně měsíčních, na kterých si dáváme nějaké další úkoly, ať už je třeba aktualizovat ten plán, nebo nějaký business case, nebo je potřeba si vzít úvěr nebo nějaký financování, s tím je spojený nějaký vyjednávání.

Ideálně jsme rádi dál i v té druhé fázi s tím je majitelem dál a jsme taková ta jeho pravá ruka, kdy je majitel expert na produkt, na kvalitní produkt a má spoustu nápadů, má spoustu strategických vizí, chce teďka dobít trh, chtěl by byznyslajnu, chtěl by začít prodávat ten produkt, začít ho dovážet, ale není nikdo, kdo mu to spočítá. Nikdo mu to nedá dohromady s byznys plánem s tím současným výhledem, jestli je třeba to dělat, jestli to nebude ztrátový byznys, ale i kdy to dělat, což je taky velmi často otázka.

Majitelé chtějí všechno hned, nebo si v létě říkají, že to udělají všechno na podzim. Přijdou z dovolených, naladěný se strategickýma nápadama, vyčistili si hlavy a chtějí všechno hnedka na podzim udělat. Takže my se pak cítíme tím druhým člověkem, který má na starosti to spočítat a dát tomu nějakou štábní kulturu.

Jak přijme majitel realitu, že ten byznys podle čísel nevychází, on má intuici, on je přesvědčen, že dovézt tady ten produkt je dobrá věc. V Česku si myslí, že našel díru na trhu. Jak je složité takovému člověku vysvětlit, že to příliš číselně nevychází, že ta míra rizika je z vašeho pohledu příliš vysoká. Jak mu to vysvětlit?

No nám se stává ještě i o krok zpět, že přijdeme a řešíme nějaký obchodní případ, který vlastně ještě nefunguje, ale ten majitel ho chce, velice moc ho chce z nějakého důvodu. Řeknu typický příklad: IT služba, firma, která má svůj produkt, na který ten majitel je hrdej a pyšnej a zároveň ty svoje ajťáky prodává do firem. A my zjistíme, že ten jeho produkt je ztrátový a všechno mu vydělává ten druhý byznys, což on nechtěl slyšet a vůbec to neviděl. Když my jsme si projeli náklady a koukli se, co mu skutečně vydělává.

Zjistili jsme, že byznys toho jeho produktu, na který on je pyšný, je ztrátový. A to majitelé slyší velmi neradi, ale samozřejmě my si to nevymýšlíme, my tam chodíme pak s excelem a čísly, takže mu to ukážeme. A to je velmi těžký se dostat přes to ego majitele, kdy to buď musíte škrtnout anebo si zjistit, proč je ztrátový ten byznys. Jestli je tam špatný pricing, nebo malý trh nebo jsou drazí ti ajťáci, kteří dělají na tom produktu atd.

Myslím, že je přidaná hodnota řízení přes čísla, která není vidět. Velmi těžko se pak hodnotí, jaký to mělo přínos, když to nespočítáme. Když toto budete dělat tady v tomto množství a nějak to půjde, tak se dostanete do ztráty.

A taky se nám to stává nebo i ti majitelé nám říkají: „My jsme škrtli největší zakázku jeden měsíc a zjistili jsme, že ten měsíc jsme byli ziskoví, protože ta zakázka jim přinášela ztrátu.“ To jsou pak takový překvapení a čísla tomu opravdu pomáhají.

Oni totiž majitelé čísla nemají rádi. Oni mají rádi, že znají ten produkt, ten byznys. Velmi často rádi prodávají, ale tuto část byznysu tak odstrkávají. A přes čísla my to víme nejlíp stejně. Ono to skutečně pomáhá a myslím si, že my se cítíme jako ochránce zisku. Nemůžeme ovlivnit obrat, to je jako úkol obchodu, ale ten zisk, který s tím rostoucím obratem neroste, což je velmi často driver toho, proč si nás někdo najme. Tak tam přicházíme a my se cítíme jako ochránci jeho zisku a nevidíme, že to podnikání by mělo být ziskový, ten majitel by z toho měl být vyplacený tak, jak chce a mělo by to fungovat ku prospěchu všech. Jak zaměstnanců, tak toho majitele, tak zákazníků, a to tam velmi často není nebo to tam chybí.

Já na to navážu. Naše branže jsou si totiž velmi podobný v jedné věci, že my jsme povinni říkat pravdu. My nemůžeme majitelům lhát a říkat jim, že to růžové, co vám klepe na dveře je růžové, když je to černé, že jo. To vy jste bodyguard, proto se na to ptám. Zmínil jste oblast IT. Ví se, že se rozvíjí umělá inteligence. Můžete tam vkládat své prostředky, vlastně se to ještě neprodává, ještě se to ani prodávat nemůže, není nic, co by se mohlo nabídnout trhu, ale ten vývoj stojí nějaké peníze. Jak zaimplementovat do čísel ten vývoj a ten odhad, kdy to bude byznysově zajímavé. Jak bude ten byznys case stát. Jak uděláte tu predikci toho nadšence, když ráno umělá inteligence je teď fenomén, mám software, který to dokáže lépe než ostatní, ale ještě ten trh na to ještě není připraven a cpu do toho peníze a ty ostatní projekty mi na to musejí vydělat, jak to dostanete do excelu.

To je velmi složitý. My velmi často spolupracujeme s těma startupovými firmami a ty finanční plány, upřímně říkám, že tam jsou jako na vodě. Oni čekají na investory, velmi často je vidíme ve fázi vývoje, kdy vy mi tady něco namalujete do toho excelu nebo na ten plán, tak mě to v podstatě nezajímá. Já už pak sázím jen na ten tým. To, jak je kvalitní, jakou má vizi a kde mají ty svoje silný stránky, ale ta čísla už jdou vedle, protože namalovat to jde jakkoli.

Vy se mě ptáte, jak to fakticky děláme. Hledáme informace, kde funguje nějaký srovnatelný byznys v zahraničí nebo vidíme něco podobného na podobném trhu, což skoro nikdy nenajdete. U produktu je to velmi těžký, tak se snažíme z toho inspirovat z podobných byznysů i tady v České republice, který nemusí být zaměřený na podobný typ produktu, ale byly ve stejné fázi. Z toho jde čerpat a máme podobných byznysů víc, tak takhle my ty plány stavíme.

My stavíme plán pro investora a tam samozřejmě pak vstupuje ten faktor, že majitel ten byznys nechce prodat investorovi. Takže my ta nasloucháme majiteli a velmi často ho krotíme a říkáme mu: „Sám se shodíš, nemůžeš takhle přijít s takovým plánem. Ty nemůžeš říct, že za tři měsíce budeš mít 50 milionů obrat nebo podobný nesmysly, který tam vidíme.“ Tak pak tomu dáváme tu naši challenge, kterou vidíme, aby ten plán nebyl nesmyslný a snažíme se, aby ten plán dával smysl jako celek. To znamená, aby tam byl nějaký dlouhý obchodní cyklus, aby to tam bylo zobrazený. Když se vrátím k té otázce, tak je to velmi těžký. Je velmi těžký u těch začínajících firem cokoli plánovat.

Děkuji za tuto odpověď, protože jednak jsem byl investor, ale taky připravuju startupy, než přistoupí před investora, a dělám v podstatě tu stejnou věc. Dělám toho oponenta. Rozbíjím. Maluju křivku, jak krásně to poroste, jak nám to hezky bude lineárně vycházet a já jsem ten, který jim sráží tu hlavu dolů a bortím možná vzdušný zámky, ale je to potřeba, protože těch startupů je mnoho. Lidé na tom zakládají své živobytí. Jsou pro to ochotní obětovat maximum. Vzít si hypotéky, půjčky, cokoliv. Protože tomu věří a ono nastavit to zrcadlo skutečného byznysu, jak to funguje, je těžký. Takže děkuju za to, protože pracuju obdobně, pro mě ten feedback by měli dostávat od vás, z vaší branže, ale takto to nemusí být.

Vraťme se teď k tomu, co je teď momentálně aktuální. Začínám vnímat u svých klientů druhou platební neschopnost. Vychází část mých klientů z černých čísel loňského roku, udělali uzávěrky, všechno super, z toho si dělají finanční analýzu. Když se jich zeptám, kolik mají peněz na cestě, kolik máte neuhrazených faktur, kolik máte neodbytých pohledávek, tak najednou plavou. V tom okamžiku už je to vaše role jim toto rozklíčovat?

Samozřejmě pracujeme i s cashflow jako takovým řízením pohledávek a obecně se dá velmi dobře s tím pracovat. Pokud se mění ekonomické klima, tak je to nepříjemné. Oni skutečně vychází nebo i nevychází z té analýzy z minulého roku, která vyšla ještě krásně. Když se pak mění klima, tak ty pohledávky se neplatí, dostávají se do druhotný platební neschopnosti nebo prostě nemůžou relegovat. Investice, co jsou naplánovaný, tak jsou první věc, kterou škrtají, a pak to vráží do té druhotný platební neschopnosti.

Když se mění ekonomické klima, protože to nikdo nečeká, stane se to najednou. A i ty firmy, který neplatí, tak jsou už taky v druhotný platební neschopnosti, oni vám to taky nedělají schválně. Je to řetězec, který se propisuje tou ekonomikou a tam je to nečekaný a pak samozřejmě s tím musíme pracovat. Chce to sledovat, to je zase princip toho finančního řízení a přijít na to co nejdřív. Když na to přijdete co nejdřív, tak se můžete zařídit.

Velmi často firmy vidíme, že nevolají, neurgují, nemají nastavený proces. Ten může být nastavený automaticky a prostě den po splatnosti se pošle e-mail, týden se volá, někdo dostane upomínku. Takto to jde nastavit a tam se velmi často dostáváme, že vidíme v těch číslech nějakou chybu, ať už to je finanční plán nebo třeba cashflow plán, a máme výsledky a jdeme do toho detailu: proč se to stalo, proč není cashflow, pohledávky jsou, ale rostou nám, jsou dvojnásobný než ke konci roku, proto není cashflow, proto škrtáme investice a zaměřujeme se na pohledávky. Vždycky pak škrtáme tu dlouhodobou vizi a musíme zase jít zpátky na zem a začít s tím základem. To je vymáhání pohledávek a na to se zapomnělo, protože to šlo dobře a když to jde dobře, tak to neřeším, že jo.

No ono je to plížívý. Já v tomto okamžiku obětuju obchodníky. Já svým klientům navrhuji, aby zaplatili obchodníky tu výkonovou část v momentu, kdy vám zaplatí ten zákazník a tímto způsobem se mi poměrně slušně daří eliminovat tady tu záležitost neuskutečněných plateb, protože obchodník zjistí, že je na tom finančně závislý natolik, že pokud to nevymůže, tak je to jeho problém. Nicméně teď mluvíte o výhledu, jak to bude?

Změní se ekonomické klima. Jsou nenadálé události, které nikdo z nás nemohl očekávat. Já pracuji s cashflow, když mám podnikatele, který toto slovo slyší poprvé a nějak úplně to nesleduje. Já pracuji se dvěma řádky. V prvním řádku je jedna až dvanáct, to jsou měsíce a v druhém si dejte fixní náklady, nájmy, mzdy, průměr. Do toho si doplňujte a teď na to koukají a zjišťují, že v 6, 7 měsíci už mají červený číslo, takhle úplně jednoduše já začínám. Vy jdete mnohem šířeji, což je důležitý, ale u těch menších lze to takhle zjednodušeně udělat? Dělám to správně?

Já si myslím, že jo a já si myslím, že není úplně správná odpověď pro každý typ firmy. Mám firmu, která k nám přijde, pracujeme s ní úplně jinak než s tou středně velkou a úplně jinak než s velkou: Pro tu malou úplně dostačuje nějaký jednoduchý excel, kdy si přesně řídí ty fixní náklady, řídí si nějaký náklady, který se vám najednou strhnou, řídíte si nějaký sales marketing, který vám generuje nějakou tržbu a nemůžete ho tak snadno škrtnout. Ten excel toho cashflow pro tu malinkou firmu s 10 milionovým obratem prostě musí být jiný.

My se vždycky se snažíme to dělat na míru a měli by to tak dělat sami podnikatelé a postupně s tím rostou, tak na míru si řídit cashflow, finanční plán nebo recruiting. Za mě je velmi důležité říct, že pokud se mění klima, což se teď stává, finanční řízení to samotné nevytrhne. Ale vytrhne to to, že ho máte velmi dobře nastavený procesy a informace víte brzy. Nevíte po DPH příští měsíc, že se vám něco stalo, že máte takový cashflow a takový zisk nebo že to poznáte podle čísla na bankovních účtu nebo toho DPH, podle toho, kolik platíte.

Informace máte velmi brzy, máte je po konci měsíce, další informace máte denně, sbíráte informace o tržbách. Informace máte brzy, tento souhrn finančního řízení, kdy se to dozvídáte ideálně ještě na nějakým meetingu a komunikujete to dál do té firmy a děláte rozhodnutí. To je to, co pomáhá firmě. Nikoliv to finanční řízení, což si občas představují podnikatelé. Ona je potřeba pak jejich akce, zapojení to do té firmy, do kultury té firmy, nějak to prodat, prodat to šikovně. Neslyší úplně rádi, že teď mají nastavený nějaký bonus KPI, který je závislý na zisku nebo jiném ukazateli, které oni můžou ovlivnit, ale nejsou rádi, protože do té doby dostávali peníze a nebylo to závislé na ničem.

Takže podnikatel to pak musí začlenit do kultury firmy. My přijdeme a děláme jen ten krok A, ale to, co na základě toho se stane v té firmě, je krok B, a to my už tolik neovlivníme. Tam už to dělá ten majitel, jak to prodá, jak pochopí i tu naši službu nebo to jeho finanční řízení.

Každá změna samozřejmě bolí a ten přechod z těch fixních mezd na hybridní, na ty výkonový je nejvíce bolestivý, to já vnímám. Já jsem hovořil o tom případu toho cashflow s podivem na to, že jsou někteří mí klienti, kteří mají stovky milionů obrat, a přesto to sleduji, ale proč to nesledují oni, protože mají vysoké zisky. Ale já jím říkám, že můžete mít trojnásobný, když si toto budete hlídat, pojďme se podívat, kde vám utíkají peníze. Zkuste cenotvorbu, vy jste finanční mág, často se mi stává, že podnikatelé žijí s tím, že nakoupí tu věc za 100 korun, prodají ji za 130 a mají 30% marži, neví co je obchodní přirážka, co je marže, jsou spokojení, toto jim stačí pro klidný spaní, aby vzápětí zjistili, že jim z toho zůstane pouze pár procent, když jim řeknu, že k tomu je potřeba skladní a spousta věcí a že vlastně k té stokoruně musí přidat 15 % svých režií a že ten produkt je ta jejich pomyslná nula, při 15 korunách máte 0 výdělek, tak na tom máte marži, jak vy se díváte na tento způsob, protože hodně lidí si tu cenotvorbu takto maluje, takto nadneseně.

My velmi často přijdeme do firmy a moje otázka je, jaká je hrubá marže. Představme si marketingovou agenturu, kde je to velmi důležité a podnikatel/majitel neví, vlastně nám neřekne žádné číslo.

To je můj velký údiv, protože si říkám, jak ten byznys může řídit a jak to může naceňovat, když neví, jaká je hrubá marže, ale možná ani přesně neví, co to vlastně znamená a jaký je rozdíl mezi tou provozní, celkovou, hrubou marží je a my to pak musíme vysvětlovat.

Když to naceňujete, tak samozřejmě musíte vzít v úvahu i ty další náklady na marketing, který vám byznys generují a samozřejmě všechny ty režijní náklady. Pak už je jen otázka, jak přesně to chceme zkalkulovat, to už se domlouváme, a právě bereme v potaz, jak velký je ten byznys, kolikrát stačí se kouknout jen na tu historii. Pak si říct, jaký jsou další plány na finanční plán a dát tam přirážku na režijní náklady k nákladům, aby pricing pokryl to, co potřebujeme.

Chci říct, jaká je očekávaná ziskovost, že když víme, když chci 20 % zisku, 20 % jsou režijní náklady, tak prostě nemůže být moje obchodní přirážka nad tím nakoupeným zbožím jen 10 % nebo 30 %, musím tam pokrýt všechno. A to je velký překvapení a pro mě je tohle relativně základní matematika. Kdyby se nakreslil opravdu na tom nejjednodušším příkladu, kdy mám teda jedno zboží, který prodávám za 150 a nakupuju za 100 a ještě k tomu mám nějaký další náklady, tak prostě 50 ten zisk nebude, protože musím pokrýt další náklady.

My se snažíme nedávat nebo nepostavit se do té role toho chytrého, který to říká tomu podnikateli, velmi často mají svých problémů dost. Podnikatel je zasekanej v provozu a ta firma rostla tak rychle za poslední roky, že on v podstatě opravdu ani moc neměl šanci se k tomu dostat. Tím překotným a rychlým vývojem, když ta firma rostla o 40 % ročně po dobu 3 let, tak to skutečně prostě neměl prostor. My tam jenom přijdeme a rozkrýváme to a toto mu ukazujeme, a v tu chvíli samozřejmě dojde ke změně cen v případě, že to tam nebylo v úvaze.

Opravdu málo si vzpomínám, že ten pricing byl někde dobře nastavený. Je to podobný jak s tím finanční plánem, ten pricing je taky taková černá díra, která prostě není dělaná dobře a pokud je dobře, tak je to spíš intuicí. Někdo si to nacení dobře, ale intuitivně, dá si tam tu přirážku velkou 80 %, že mu to pokryje všechno. Třeba to jen na nějakým networkingu nebo setkání podnikatelů od někoho slyšel, že takhle je to fajn, tak si to takto nastavil, ale není za tím nějaká úvaha, což je taky špatně.

Mělo by to vždycky být v nějakým předpokladu, stejně tak my velmi často vidíme i ten finanční plán, ale není postavený na nějakých předpokladech, ale jenom tak, jak se říká vycucaný z prstu.

Je tam nějaký růst 10 %, chtěl bych růst o 20 % a ten plán je takhle postavený, ale to je špatně, protože když se pak zpětně koukám, tak už na nic nepřijdu a nevím proč by měl růst o 20 %. Já potřebuju vědět proč má růst o 20 %, co je ten drive, důvod, co já udělám pro to, aby to rostlo a pak můžu teprve srovnávat a dostávat se k tomu, takže ten růst je taky takový boj, oni tam občas mají tabulky, mají nějaký pricing, ale je postavený na vodě.

Já v tomto okamžiku radím klientům: „Skutečně si najměte odborníka, který vám s tímto pomůže, protože vy budete mít čistou hlavu na další věci, které máte.“ Být v tomto sám je doopravdy velmi škodlivé, protože to se začne mstít. Podívám se na trh a najednou zjišťuju, že když já si takto nastavím marži, marži si zvednu, tak jsem na tom trhu nejdražší. Když se zvýší cena a „Ty to obchodníku prodej,“ to je další kolizní místo. Obchodník řekne: „Za ty prachy já to nejsem schopen prodat,“ ale majitel říká? „Ale my to nejsme schopní za tyhle peníze vyrobit, dodat na trh.“ A hledáme společně ten konsenzus mezi cenou tržní za kolik je to schopný prodat a tou touhou anebo nutností tu cenu zvýšit. Jak řešíte tyto kolize?

Ono se to stává. Typicky nejhorší to je, když přijde začínající byznys a majitel má krásnou vizi, my mu to dáme do čísel a ono to nevychází. Už to nejde udělat jako žádný kompromis, my vlastně zjistíme, že ta jeho celá myšlenka toho produktu je prostě nerentabilní, protože už podobný produkt na trhu je, má nějakou část toho trhu a je levnější. On to prostě chce dělat o trošku dráž, a ještě na tom trhu není, tady v tom případě tam doporučujeme prostě nerozjíždět takový byznys, pokud se bavíme o nějakým byznys casu.

Nebo my tam přijdeme a navrhneme mu nový ceník. A teď vidím, že se netrefím do toho, co si ten majitel představuje. Ta cenotvorba nebude nekonkurenční na tom trhu, ale majitel prostě řekne: „Já nechci dělat takto drahý produkt, já jsem proti tomu a vždycky jsem to chtěl dělat za nějakou rozumnou cenu.“

My mu vlastně říkáme, my zase máme možná výhodu oproti vám, že nejsme v roli toho obecného manažera, ale jenom říkáme, jaký to má důsledky. My mu to vysvětlíme, dobře, nechte si ten pricing takovej nebo někde mezi, tam může dojít k tomu kompromisu, ale bude to mít pro vás takový a takový důsledky.

Zase se to točí na tom objemu nebo si můžete realizovat nějakou jinou vizi, kde budete ziskovější, my vám to spočítáme. My máme teda tu výhodu, že nejdeme úplně do toho konkrétního řešení, my mu jenom předložíme ta naše řešení, co je výhoda u nás, že my z toho trhu máme už takovou zkušenost, že my máme řešení, který ti majitelé si dělají, berou a který je možný realizovat. Velmi rádi to vyhodnocujeme zpětně s ním a dáváme mu ty možnosti, ale nedáváme zase hlavu na špalek s tím, že to řešení mu dáváme konkrétní. My mu říkáme možnosti a ty rozhodni, majiteli.

Je to tak, protože je to poradenství nikoli rozhodovací proces. Vždy je to na majiteli, tam je další průsečík našich dvou branží. Já se někdy snažím najít přidanou hodnotu tomu produktu: „Chceš takovou cenu, tak buď něčím jinej. Měj 100 na trhu, tak buď něčím jinej, pak s tou svou cenou můžeš něco dělat.“ Já jsem postavil developerský projekt a nejvíce jsem to prodal v momentu, kdy jsem zvýšil cenu těch domů poměrně významně, protože tam se to stalo zajímavým. Takže ta cena byla obvyklá, takových domů bylo na trhu desítky, stovky a já jsem tu cenu zvednul, že jo a v tom okamžiku během tří měsíců se prodalo úplně všechno. Je to náhoda nebo je to ten psychologický dojem, že tedy dostávám něco exkluzivního.

Mě to tak přijde a my zrovna jak děláme velmi často ty službový byznysy, tak přijdeme do marketingový agentury, a to i mě teda ten pricing je jen pocitovej, přijde mi podceněnej. Když tam vidím tu kvalitu, co za tím mají a dokážu jim to srovnat, to je potom ta naše výhoda, že my máme po tom trhu toho hodně a říkáme: „Dobře, spočítali jsme si nějakou výsledovku, máme nějaký váš pricing a skutečně ho máte podceněnej, vy můžete jít výš a ani se moc nemusíte bát, že ztratíte ty zákazníky, protože ten produkt je kvalitní.“ Nebo my z toho máme ten dojem, ona je pak vždycky otázka, jestli ten produkt je kvalitní nebo se tak tváří jen marketing a sales, to je pak druhá věc, ale vidíme tam velký potenciál.

Vždycky máme radost, když tam nejdeme díru, když tu hodnotu tam skutečně přeneseme a ten pricing má smysl zvýšit.

Myslím, že je to psychologický efekt. To bylo u té agentury, kdy jsme měli pocit, že produkt je velmi kvalitní, a to z toho důvodu, že za tím byli velmi kvalitní lidi s velmi dobrou historií a s dobrými výsledky. Říkali jsme si, proč oni to teda cení takhle málo, ale oni takhle chtěli být na tom trhu dostupní, chtěli to vzít trošku přes objem a báli se toho zdražení a žádný negativní efekt to nemělo, a to je pro nás ta největší přidaná hodnota.

Mám zkušenost s jedním klientem, kdy šlo o marketing jako takový. Klient se mi pochlubil tím, že v této době nebo v době kdy se zvyšovaly ceny, cenu nezvýšil a je to úplně supr. A já se ptám: „Proč si teda voláte krizového manažera?“ „No, protože nám to nevychází.“ To je právě ono. Proč nevyužijete té obecné informace, že všechno jde nahoru, všechno se zdražuje, vám se nezdražily vstupy? Zdražily. Promítli jste je do cen? Ne, my jsme všechny obeslali, že my letos nebudeme zvyšovat ceny, tak jsem musel říct, vy příští rok firmu zavřete. Nic jiného se totiž nestane. Ale lidi toto hodně zajímá, protože tam na sebe naráží finanční analýza a byznys plán s tou realitou trhu, a to musí být flexibilní. Je to finanční řízení se zdá jako velmi složitá věc, ale ona je to a teď bez urážky, ona je to doopravdy taková ta suchá selská matematika, kdy už jenom to dostávám do těch velkých firem. Jestli, když pracujete pro velkou firmu a ta má už svoje podkorporáty, má svoje zažitá pravidla, svoje zažité procesy. V podstatě něco tam změnit, musí to schválit Londýn, New York, já nevím, kdo všechno. Jak se pracuje s velkými korporáty, kteří si vás pozvou na takovouto práci?

My, než máme zakázku od velkého korporátu, tak to není úplně stejné jako u těch malých firem. U malých firem děláme obecný nastavení finančního řízení. U těchto firem obvykle toto neděláme, protože oni nějaký mají, takže my tam jdeme na něco specifického. Většinou chtějí s něčím pomoct, ať už se to týká účetní závěrky, my máme specialisty na mezinárodní účetní standarty a podobně a ty firmy fungují dobře. Podle mě číselně, možná jako korporáty, jak na ně všichni nadávají, jak mají něco špatně, možná je to přístup k lidem se říká, že to tam nefunguje v té rodinné atmosféře a že to je takový anonymní a všechno, ale přes ty čísla oni to prostě podle mě docela dobře umí. Není to všeobecný pravidlo, ale procesy mají nastavený většinou velmi dobře. To musím říct, že to se nedá srovnávat, nechci říct s malou firmou, ale i s firmou s obratem dejme tomu řádově třeba 200 milionů.

Mám firmu, tak to se nedá srovnávat. To je opravdu jako nebe a dudy a já naopak dám příklad vždycky těm majitelům a jednatelům těch menších a středních firem, když se mě ptají jako proč by měli mít finančáka, tak já říkám: „Podívejte se na ten velký korporát, je úspěšný, oni mají finančního ředitele, 3 analytiky, 10 kontrolorů a k tomu prostě 15 účetních a spoustu procesů, dělají finanční plánování, sedí nad tím denně všichni tihle lidi, proč si myslíte že to dělají.“

My říkáme: „Vy nepotřebujete kontrolory, ale řešení na míru. Pokud oni mají 100 % to finanční řízení v té výši, tak ta malá firma přece jen je nesmysl, aby měla nula, ona to potřebuje taky, ale jen do nějaké míry. Jak říkám, když se vrátím k té otázce, myslím si, že ty korporáty zrovna ta čísla mají, někdy je to taky sranda. I ty korporáty to řídí přes excely, tak tam mají víc lidí, pak jsou neefektivní, ale to je jiná věc. Ale prostě řídit to umí nebo za mě, co jsem se setkal s těmi korporáty a taky jich nebylo málo, tak to prostě umí řídit.

Zkusme teď postavit model střední firmy, 50 zaměstnanců, člověk 50 let, nějak mu ten byznys běží, ale začíná mu to zadrhávat. Zkuste mi popsat ten akt. Zahrajeme si takovou hru. Já vás poptám pane Nedvídku, já sice jsem to nějakým způsobem rozjel to podnikání, běží mi to, rostlo mi to, teď se mi to zastavilo a asi někde dělám chybu. A mám 50 zaměstnanců a sleduju si cashflow, tak že se jednou za týden zeptám účetní, jak na tom jsme, kolik máme nezaplacených faktur, ale ptáte se té účetní a teď vám dám toto jednoduchý zadání selským rozumem. Zkuste mi vystavit tu strukturu, jak budete se mnou začínat. Konkrétně se mnou třeba.

Tak určitě bychom se sešli na nějaké schůzce někde u kafe. Popovídali si o vašem byznysu, většinou jdeme do nějaký dohledatelný studie, velmi často to majitel nechápe, tak on nám to řekne sám. Kde je ten problém, jak to bylo historicky, v čem se cítí silný, co už ho teď nebaví a jaká je jeho vize dál. Pokud tam uvidíme, že tu vizi má, tak se s ním pracuje velmi hezky. Občas se setkáváme, že už ji nemá a už chce předávat a nemá komu a kouká po příležitostech. Typicky chce prodat byznys, nemá to komu předat, tak to je druhá možnost. Jestli jít formou vizity nebo jít cestou nějakého dalšího rozvoje.

Jdeme formou rozvoje. Když stagnuju, tak se vlastně propadám a já jsem zjistil, že stagnuju a potřebuju růst nahoru. Takže pojďme touto cestou.

Ideálně se pak zeptáme na ty konkrétní plány. To nás zajímá, to nás většinou i baví se o tomto bavit. Zeptáme se, jestli si už nějakým způsobem kalkulaci majitel dělal, protože velmi často se stává, že jo, takže si přebíráme nějaký interní kalkulace, manažerský reporty, koukáme se sami, protože jsme finančáci. To bude rozdíl oproti marketingovým specialistům, kteří podobnou analýzu dělají taky. Nebo ji dělají jako interim manažeři. Pak koukáme hodně na čísla, koukáme se na historii, klidně dva roky dozadu, pokud je potřeba víc, tak i víc. Děláme si detailní analýzu.

Koukám se i na to, na jaký čísla ten majitel kouká a na základě čeho rozhoduje, protože to je pro nás taky důležitý a jak ta data jsou kvalitní, protože velmi často nejsou kvalitní, nejsou v té kvalitě minimálně na té měsíční bázi a paní účetní většinou funguje na funkční bází, takže na toto se koukáme a pak se snažíme toto majiteli dejme po nějaké době, kdy mu uděláme analýzu, říct, na co jsme přišli. Koukli jsme na historii, dařilo se vám tak a tak, tady jste byli silní, pokud do toho přidáme to a to, tak navrhujeme takový procesy, takhle si sbírám data v účetnictví a ideálně to vytáhnu do nějakého reportingu a udělám finanční plán.

Když to řeknu zjednodušeně, tak vezmeme všechnu tu omáčku, co jsme zjistili o tom byznysu, naši historickou analýzu, koukneme se na výhled a snažíme se to dát dohromady a udělat z toho nějaký srozumitelný výstup pro klienta. Co jsou naše doporučení, co bychom doporučili v procesech, kde vidíme nějaký slabý místa v tom finančním řízení a obecně vidíme slabý místa oproti trhu, když si srovnáme tu výsledovku a co navrhujeme dál, ale má relativní pěkný jízdní řád, pokud teda bude pokračovat dál ve finanční řízení.

Tam koukám na firmu jako růstovou, k čemu mi to bude, a i když ji chce rozvíjet, tak samozřejmě my tam budeme velmi platní, a i kdyby náhodou, kdyby to nebyl váš případ a chtěl ji prodat, tak samozřejmě nastavit si tu firmu a finanční řízení, reporting a procesy, tak to bude velmi zajímat investory, jak ta firma je pěkně ponastavovaná, než když přijde do nějakého chaosu, kde budou nějaký kostlivci, daňový rizika a tak dále.

Takže obě ty cesty pro nás jsou. Jen je potřeba zjistit jaká je ta cesta a velmi rádi samozřejmě pracujeme s tím majitelem, který tu firmu chce rozvíjet dál, udělat nějakou expanzi, Polsko, Slovensko, Maďarsko. Ty naše trhy, kam ti majitelé většinou expandují, případně přijít s nějakou byznyslajnou, přijít s novým byznysem nebo projektem. Taky se to velmi často stává. Pomáháme pak i s nějakou strukturou, nastavením vztahů mezi firmami. Takže myslím si, že ta práce v rámci toho finančního řízení, že je toho až moc, kolikrát ti majitelé si to neuvědomují, že je ten finančák až tak důležitej.

Mě jste vyděsil, ale nemyslím ve zlým, že účetní sleduje něco za rok. Já třeba osobně jak sám sobě, tak i ostatním klientům říkám, hlídejte si to v co možná nejkratších intervalech ať cashflow, ať už DPH, jestli máte účetní, která vám 24. řekne, že 25. máte zaplatit třičtvrtě milionů DPH a vám spadne brada, tak to nesmí být. Ona vám musí avizovat už průběžně jaký je vývoj DPH, ona to ví nejpozději 14. v daném měsíci a už vlastně vás může připravit na to a vy už si můžete připravovat finance, toto jsou všechno základní věci a mě překvapuje, že firmy takhle fungují 30 let a pořád fungují a nějakým způsobem jim to vychází, ale tady z toho chci se rozvíjet, najednou se rozhodnu, že bude existovat, kdy prodat firmu?

Na jejím vrcholu. Pokud ji dostanu nahoru, tak se najednou můžu rozhodnout a možná cítím intuitivně, buď už věkem, nemám komu předat, což já dělám dost často. Generační převody ve firmách, ale najednou se rozhodnu, že cítím, že už bych za rok to nemusel zvládat já anebo se změní trh a stejně pokaždé uvažuju tak, že tu firmu chci rozvíjet. Pro mě to tržní řízení je nesmírně důležitý a ty firmy máte tu stokrát potvrzuju, máte v tom pravdu, ale ti majitelé těch malých firem s tím mají velký problém, používáte hodně anglických výrazů, výrazů, které neznají. Nikdy to neslyšeli. Nikdy neslyšeli, co je to byznys case. Tady ty výrazy, který používáte. Já jsem je tím na začátku děsil, vypadal jsem jako chytrák, že jsme se nakonec dohodli, že budeme mluvit tak, aby tomu rozuměli. Nevyděsí se menší firmy?

No to víte, že občas jo. Ale to se netýká jen finančáků, ale všech, prostě ta moje služba už je relativně pro ty majitele vzdálená, což je. Oni budou blíž tomu obchodníkovi, protože tomu oni rozumí. Oni rozumí, proč musí prodávat, co jim to přinese, ale u těch financí to tolik nevidí.

Musíme se v uvozovkách víc prodávat, ve smyslu říkat tu svoji hodnotu a říkat to lidsky. Říkat, opravdu my tady jsme pro vás, my chráníme váš zisk a zisk je možná i důležitější než ten obrat. Uvědomte si to. Když vy budete jenom všechno investovat do obchodu a bude vaše hlavní KPI ten obrat, tak na konci roku budete strašně ztrhaný a ziskově můžete být na nule, protože jste si to nespočítal.

Protože platíte spoustu obchodníků a neplatíte je na provizi. Jsou pro vás drahý, máte drahý nájem a máte drahý ostatní lidi a kupujete draze zboží, takže vy ten obchod máte, děláte ho, obrat je krásný, ale zisk nula, a to je to, co často vidíme a když jim to řeknu takhle nějak polopaticky, tak oni ví a když už za námi jdou, tak už toto poznali, že se jim někam ztrácí ten zisk a oni moc neví kam a když ta firma už roste a měli před 5 roky 10 milionů a teďka mají 80 milionů obrat a ten zisk je jako nějak zázračně víceméně stejný, tak je mi to divný.

Je to divný a úplně ještě se dobře nezaplatili z toho, a to už jim trošku vadí. Protože si chtěli vzít hypotéku anebo si prostě koupit nový auto nebo vyjet konečně na pořádnou dovolenou, protože za těch 5 let co rostli nikde nebyli a teď zjistili, že ten byznys nefunguje pro ně, a to si myslím, že je důležitá úloha toho finančáka, takto to vysvětlit polopaticky.

My vlastně vybíráme to, aby ten byznys fungoval pro vás a v souvislosti i s tím exitem je učíme, aby fungoval samostatně ten byznys.

Každý, kdo prodá firmu, tak ví, na co ten investor kouká a ta firma musí fungovat samostatně, ten majitel, pokud má na sebe navázaný čtyři klíčový pracovníky, všechny procesy má v hlavě, všechno dělá sám, tak tu firmu v životě neprodá a řídí to intuitivně. A on tu intuici má zrovna dobrou, protože v tom oboru se pohybuje už 40 let a má všude spoustu kontaktů, tak to je skvělý, interně to funguje skvěle, ale v životě tu firmu neprodá.

Nebo ji neprodá za ty peníze, který si představuje, protože na to ten investor přijde nebo ten kupující přijde, tak k čemu mu taková firma bude, a to je třeba i ten náš.

Je to v pořádku, já tomu rozumím, ale právě se to snažím přizpůsobit těm, kteří tento rozhovor budou sledovat, aby se toho nebáli. Ono to vypadá doopravdy hodně složitě, ale řekl jste více podstatných věcí, ale jednu důležitou věc, ono takový ten one man show je neprodejná firma, protože jsem taky investor a takovou firmu bych nikdy nekoupil, protože odchodem toho jednoho člověka, který to všechno nosí v hlavě, je ta firma naprosto prázdná schránka. Ale když vidím finanční analýzy, vidím historii a vidím to, tak už jsem schopen začít uvažovat jako investor, když ten chlap odejde, nechá mi tu kontakty, se všemi mě seznámí, tak tam dosadím manažera, který je schopen to uchopit, ale musím mít jasná čísla.

Položil vám někdo někdy otázku: „Hele mě účetní říká, že máme vysoký zisky, ale já je na účtu nevidím, kde jsou ty prachy?“

Jo, to je 50 % u všech našich klientů tato otázka. Možná i víc. Já jsem to zjednodušil, ne všechny účetní jsou takový, ale velmi často žijí v tom ročním pohledu na to účetnictví, protože zákon o účetnictví se na to kouká v ročním pohledu a pokud po ní ten majitel nechce měsíční relevantní výsledky, který dávají hlavu a patu, protože ono se to musí udělat. Ono je pro to potřeba častěji, časově rozlišovat a tak dál, tak ona to prostě neudělá, protože proč by to dělala, takže a pak právě dává ty zkreslený výsledky, nebo když si občas ten majitel do toho koukne, protože on může mít přístup do toho účetnictví, tak tam nic nevidí, ale prostě paní účetní to na konci roku narovná, aby to sedělo se zákonem o účetnictví a o dani z přijmu anebo háčkem, aby to všechno sedělo a tam pak zjistíte překvapení. A to není výmysl.

To se děje velmi často. Že takhle některý účetní fungují a zase my to nedáváme za chybu jim, protože takhle jsou historicky naučený a ten majitel to po nich nechce a oni tu službu mají naceněnou tak, že prostě takhle to dává smysl a oni by mu museli samy změnit ten řetězec.

My díky tomu vstupujeme a všechno to musíme majitelům překládat, nastavovat, a to je právě naše práce. Oni nám vlastně díky tomu dávají, oni sami by tam spoustu té práce mohli odvést sami, ale není to tam takhle nastavený. Oni jsou takhle zvyklý historicky fungovat.

No a vy jste ti, kteří přijdou a řeknou, prásknou, že jednou do konce roku odpisy, není ta správná cesta pane majiteli. Je to tak.

Přesně tak.

Já pracuju s firmami, které jsou v krizi a tam to sledování a řízení financí je skutečně ve dnech a ti majitelé se diví tomu, že je nutím dělat večerní porady a hledat peníze. Hledat úspory. Hledat kudy tečou a skutečně jede mnohdy ve dnech, a proto prostě ty půlroční a roční lhůty jsou mi vyloženě cizí, pokud ta firma doopravdy nemá obrovský balík a řekne dobře, tak tady jsme půjčili milion a nějak nic nehrozí, máme dalších 20. A já říkám: „Vy ale můžete mít 40, když si najmete profíky, kteří vám ukážou, kde děláte ne chybu.“ Já nerad používám slovo chyba, ale jde to udělat, abyste dosáhli mnohem většího výnosu a tohle si myslím, že je vaše velká přidaná hodnota a já, pokud majitelé slyší, jak jim říkám: „Najměte si profesionály, nezkoušejte lidi, kteří a teď bez urážky, kteří vyšli ze školy a staví se do pozice, že tomu rozumí, protože ten podnikatelský život je jiný než ten školní.“ Co vy na to?

Souhlas. Je to jeden z důvodů, proč já jsem tu naši činnost toho finančního zaobaloval do firmy i já sám jsem na sobě cítil. Ono to finanční spektrum a to know-how je široký. O trošku jiný spektrum a know-how bude mít člověk, který byl bankéř, jiný bude CEO generalita a někdo jiný bude nějaký finanční analytik. Takže to know-how je relativně široký. Bude člověk, který se zabývá transakcemi a bude mít malinko jiný know-how a já jsem právě se to snažil dát do firmy tak, abychom tam to know-how měli, aby ti lidi nemuseli být supermani a zaobalili jsme i tu kvalitu do té firmy, protože my tam ty experty máme a pak tam máme ty generalisty, ty finanční ředitele a toto mi tam dává smysl a my rozhodně si myslím ty lidi kvalitní máme.

Bych řekl, že já jsem spíš mladší v té firmě jako majitel, takže my tam máme ty zkušený lidi a já tam tu zkušenost mám rád. Já nerazím tu tendenci, že všichni nad 40 jako zemřeli, co pro ty mladší tak je, ale my tam máme opravdu velezkušený finanční ředitele a kombinujeme to právě s tím mládím a s lidmi, kteří se zaměřují na ten reporting v těch modernějších nástrojích a ty procesy, a to nám funguje dobře. Toto funguje si myslím velmi dobře.

Jak ta expertíza, tak i fungování s lidmi ve firmě, takže jo a máme pak i velkou výhodu oproti těm jednotlivcům, kteří na tom trhu fungují sami, trošku jako bojovníci. My těm firmám dokážeme takto pomoct víc.

Ono to takhle poskládaná firma je z mého pohledu all inclusive. Vy jste poskládaní na tom, že jste schopni šéfovat celé spektrum toho finančního řízení a sestavujete tým pro toho konkrétního klienta a jste schopni vlastně načerpat ze všech oblastí něco.

Je to přesně tak. Myslím si, že i ta devize jsou odvětví, že k nám přijde klient ze zdravotnictví a my tam máme lidi se zkušenostmi ze zdravotnictví i přesto že říkám, že čísla mluví napříč odvětvími stejnou řečí, tak je to prostě výhoda. I ten majitel to jinak reflektuje, když tam má parťáka, který zná to odvětví.

Klienti si často myslí, že ten finančák umí všechno. Já vždycky říkám s oblibou, že já u všech svých známých dostanu otázku HDP, DPH, ekonomice, jak sjednat úvěr a do čeho zainvestovat, a to jsou pro mě úplně rozdílný odbornosti. A ty lidi to velmi často neví, takže i my toto musíme prodávat, že ta expertíza tam je a když se někdo tváří, že umí všechno, tak to pravděpodobně neumí expertně, kdežto my tam máme lidi, kteří jsou experti na ty odvětví. Třeba neumí nic jiného než tu svoji oblast a v tom je za mě v tom velká síla. Proti jednotlivci jednoznačná.

Já razím pravidlo, proč vy máte utrácet miliony, který se utratí za ty chyby. Já vám řeknu ať ty chyby neděláte. Já už jsem ty miliony utratil, já už jsem si tím prošel, a proto taky já sestavuju tým lidí, protože taky netvrdím, že umím všechno. To není pravda a tady toto mi dává právě i smysl.

Já moc děkuji za to, že jste. Děkuju za to, že to máte takto uchopený jako firmu, protože samostatní bojovníci to mají mnohem těžší a nemůžou pokrýt všechno a majitelům firem, podnikatelům, manažerům vřele doporučuju se financemi zabývat co nejdetailněji.

Děkuju za rozhovor. Jsem rád, že jste byl v našem křesle, i když nevysíláme momentálně ze studia, ale bylo to velmi zajímavé a jenom doporučím všem, aby se na vás obrátili.

Já moc děkuju za pozvání, bylo to velmi příjemný. Moc děkuju.