Majitelé firem tuto větu říkají často: „Náš byznys je nepredikovatelný, proto nemá smysl dělat finanční plán.“ Proč je to nejnebezpečnější věta ve finančním řízení firmy? Na první pohled to může znít logicky. Trh je dynamický, zákazníci mění chování, náklady rostou, lidé přicházejí a odcházejí. Jenže pravý opak je pravdou.
Nepredikovatelnost není důvod neplánovat. Nepredikovatelnost je důvod začít plánovat pořádně. V My Value Officer se s tímto argumentem setkáváme u rychle rostoucích firem i rodinných podniků neustále. A téměř pokaždé vede tahle „nepredikovatelnost“ k problémům s cashflow, kapacitou, rozhodováním a často i k vyhoření majitele. Pojďme si říct, co se ve skutečnosti skrývá za slovy „plánovat nejde“.
Když firma tvrdí, že plánovat nejde, problém NEJSOU plánovací nástroje
Problém je samotný byznys model. Většina firem není nepredikovatelná. Má ale některé ze strukturálních neduhů, které predikovatelnost dramaticky snižují:
- Extrémně dlouhý obchodní cyklus – Obchod běží měsíce, deal může vyjít nebo nevyjít, pipeline je nestabilní. Výsledek? Nevíte, co přijde příští měsíc.
- Náhoda místo systematického řízení pipeline – Pokud obchod stojí na pár lidech nebo „štěstí“, nelze vytvořit realistický výhled tržeb.
- Dlouhý hiring a onboarding cyklus – Firma plánuje růst, ale nový člověk přinese hodnotu až za 3–6 měsíců. Tím se celé plánování posouvá a CEO má pocit chaosu.
- Špatně nastavený cash conversion cycle (CCC) – Firma prodává, vyrábí nebo dodává, ale peníze přichází pozdě. Mezitím musí financovat provoz… a vznikají turbulence.
- Čekání místo realizace – Příliš mnoho práce stojí ve frontách, tedy zakázky se posouvají, výroba nestíhá, schvalování trvá. To vše vede majitele k iluzornímu pocitu, že „nejde nic predikovat“. Ale to není chyba plánování.
To je signál, že je potřeba se zaměřit na úzká hrdla a přepracovat části byznys modelu.
Čím je byznys méně predikovatelný, tím VÍCE potřebuje finanční plánování
A ne rigidní roční plán, který se založí do šuplíku. Moderní finanční řízení ve firmách pracuje jinak — rychle, agilně, datově. V My Value Officer aplikujeme tři principy, které dokáží chaos změnit v řiditelný systém:
1. Plánování ve scénářích (scenario planning)
Místo jedné budoucnosti se připravujete na tři:
- Optimistický scénář
- Realistický scénář
- Krizový scénář
Každý scénář má jiné předpoklady — růst tržeb, náklady, hiring, investice i vývoj cash flow. Díky tomu víte přesně, kdy přidat plyn, kdy zpomalit a kdy sáhnout po financování.
2. Pravidelný měsíční forecast (rolling forecast)
Už dávno neplatí, že finanční plán se dělá jednou ročně. Nejúspěšnější firmy aktualizují svůj výhled:
- každý měsíc,
- podle skutečných dat,
- s dopadem na cash flow, kapacity i výsledovku.
To umožňuje CEO a managementu reagovat včas — ne až „po bitvě“.
3. Řízení firmy přes čísla, ne přes chaos
To, co neumíme predikovat, neumíme ani řídit. Když ale firma začne pracovat s kvalitními daty, jasnými metrikami a pravidelným reportingem, najednou přesně ví:
- co generuje zisk,
- co ho spaluje,
- kde se ztrácí peníze,
- co brzdí růst,
- jak rychle může expandovat,
- jak moc si může dovolit investovat.
A to je přesně to, co dělí víceškálovatelné firmy od těch, které stojí na místě.
Nepredikovatelnost není vlastnost trhu
Je to důsledek vnitřních procesů firmy. V 95 % případů nejde o „nepředvídatelný trh“, ale o:
- neřízenou pipeline,
- nedefinované procesy,
- dlouhé cykly,
- nepravidelnou kapacitní připravenost,
- špatný cash flow management.
Neexistuje firma, která nejde predikovat. Existují pouze firmy, které nemají systém, který by jim predikovat umožňoval. A to je přesně oblast, kde finanční řízení a role externího CFO mění hru.
Jak to řešíme v My Value Officer
Pomáháme firmám odhalit úzká hrdla, nastavit predikovatelnost a vybudovat řízení firmy přes čísla. Naši externí CFO vám pomohou:
- nastavit scénářové plánování,
- vytvořit realistický finanční plán,
- zavést měsíční forecast,
- zrychlit cash conversion cycle,
- nastavit reporting pro CEO a management,
- odhalit místa, kde firmě uniká zisk nebo cash flow,
- změnit chaotický růst v řízený růst.
Důraz je na praktickém řízení, ne na „excelovém plánování pro plánování“.
Stáhněte si template finančního plánu, který používáme při práci s majiteli firem. Finanční plán totiž nemusí být složitý dokument. Může to být přehledný nástroj pro rozhodování.
,,Mojí vizí je pomáhat malým a středním firmám s řízením financí, pomáhat jim růst a být úspěšnými. Řídil jsem finance IKEMu jako její CFO a byl jsem ředitelem Nemocnice Sedlčany. Učil jsem Základy podnikání a Účetnictví na Vysoké Škole Ekonomické v Praze. Působil jsem na seniorních ekonomických pozicích ve skupinách ČSOB a PPF. Jako Auditor mám zkušenosti z konzultační společnosti Ernst & Young, kde jsem se podílel na auditu skupiny ČEZ. Mám vysoce podnikatelského ducha, a to přenáším i do své práce a práce pro naše klienty. Mým úkolem je nyní vytvořit tým seniorních lidí se stejnou vizí a jim takové prostředí, abychom dokázali pomoci co nejvíce našim klientům prosperovat a zářit. Zatím se nám to daří.“
